Заявки на доклады

Поиск по тегам:

Трансформационные изменения

Бизнес со смыслом: как построить компанию, которая переживет 20-летие

Владимир Рахтеенко

В России постепенно формируется интерес к бизнес-моделям, ориентированным не на быстрый финансовый результат, а на долгосрочное существование и масштабные ценности — развитие, экологичность, социальную значимость. Естественно, что такой тип бизнеса имеет свою специфику в выборе рыночной ниши и целевой аудитории, развитии продуктовой концепции, выстраивании взаимоотношений с сотрудниками и партнерами. Основатель CUSTIS Владимир Рахтеенко расскажет о том, как на высококонкурентном ИТ-рынке ему удалось построить компанию, которая пару лет назад отпраздновала свой 20-летний юбилей.

Когда компания осознает свою идентичность и миссию, ей гораздо легче определить приоритеты и она не станет делать все, что «подворачивается», ради получения прибыли. Владимир расскажет:
- как CUSTIS работает над долгосрочными бизнес-сервисами и почему для проблемно-ориентированного бизнеса важно, чтобы каждый следующий проект был сложнее предыдущего;
- что такое клиенты и проекты «нашего типа» и по каким критериям компания понимает, действительно ли заказчику нужно запрашиваемое масштабное решение и готов ли он к сложной проектной трансформации;
- почему пять лет назад, на пике финансового успеха, компания начала разработку новой стратегии, с какими сложностями при переходе к созданию продуктов она столкнулась и что помогло вывести бизнес на новый цикл развития;
- что такое разделение успеха и совместная ресурсность компании и конкретного профессионала и как CUSTIS ищет вовлеченных людей, способных к рефлексии и стремящихся к осмысленной деятельности.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Развитие осознанности

Эффект поведенческой экономики в ИТ-подборе

Людмила Клепова

1. Статистика на рынке ИТ-подбора.
* Какой стек самый востребованный?
* Каких кандидатов больше всего на рынке?
* Где открывать региональные офисы? И открывать ли?
* Кандидаты с какими технологическими стеками самые «дешевые»?
* Почему отказываются от офферов?
* На что идут люди: лидер, эксперт, деньги, проект?
* Хорошо ли в опен-спейсе и нужны ли людям печеньки?

2. Разрушение мифов или успех иррациональных решений.
* Три кейса из ИТ-компании, банка и производства.

3. Основы поведенческой экономики и как их применить в ИТ-подборе.

4. Три вывода: осознанность, статистика и менеджерская интуиция.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Психологические инструменты

Инструментарий самоорганизации лидера групповой интеллектуальной работы

Юрий Пахомов

1. Источники: рефлексия собственного 9-летнего опыта участия в организационно-деятельностных играх в качестве лидера малых групп, решающих интеллектуальные задачи (автор единственного по состоянию на 2019 год популярного руководства для игротехников "Игротехнический букварь" М. 2004).
2. Когда нет применимой к задаче методики ее решения и четкой постановки самой задачи, оптимальный режим коллективного поиска решения (и самой формулировки задачи) - это свободное поисковое обсуждение. От классического мозгового штурма отличается широтой и расфокусированностью поискового поля.
3. В ситуации коллективной поисковой работы лидер группы сталкивается с противоречием. С одной стороны, максимальная поисковая включенность и активность участников требует спонтанности. С другой - необходимость получить результат требует структурирования и не допускает беспорядочного расползания обсуждения во все стороны. Одно из решений: чередование режимов а) спонтанное обсуждение и б) фиксация структурированного итога каждого спонтанного отрезка с указанием направления дальнейшего поиска.
4. Для удержания генерируемых смыслов на «спонтанном» отрезке лидер группы может использовать следующие инструменты интеллектуальной самоорганизации:
а) карта тематических областей обсуждения (создается и корректируется «на лету»);
б) карта универсальных областей обсуждения: согласие, несогласие, область незнания, конечный результат (наполняется и перенаполняется «на лету»).
5. Обозначенные логические инструменты самоорганизации лидера применимы в группе, уже готовой включаться в режим коллективной поисковой интеллектуальной работы. Когда группа как генератор идей еще не сложилась, на первый план выступают психологические приемы управления группой (разогрев, включение пассивных участников), и введение элементарных правил коммуникации (правило поднятой руки, проверка понимания чужих высказываний, безоценочность суждений и т.п.).

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Факторы, определяющие поведение человека в решающей степени или что должен знать и понимать каждый руководитель, работающий с людьми

Чурюмов Сергей Борисович

К наиболее опасным проблемам в работе с людьми, по мнению автора, относятся:
• Рост иждивенческих настроений
• Угроза увольнения ценных кадров
• Низкий авторитет в глазах подчиненных
• Безразличие и безответственность сотрудников
• Потребительское отношение к работодателю, рвачество
• Открытый конфликт или скрытое противостояние в коллективе

Реализация рисков, порождаемых этими проблемами, приводит к провалам чаще всего. Чтобы избежать провалов, руководитель должен быть способен оказывать эффективное влияние на поведение подчиненных.

Как правило, влияние на поведение сотрудника происходит в форме выяснения отношений, воспитательной беседы или принципиального разговора, по результатам которого стороны или договариваются о чем-то важном, или принимаются соответствующие ситуации кадровые решения, например, мотивационные, дисциплинарные или об увольнении. Успех разговора во многом зависит от подготовки к нему. В докладе рассматриваются факторы, определяющие поведение человека в решающей степени. Руководитель должен учитывать их в своей работе с людьми. Это поможет ему успешно влиять на поведение даже самых проблемных сотрудников.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Аналитический инструментарий для изучения факторов, определяющих поведение человека в решающей степени

Чурюмов Сергей Борисович

Чтобы управлять человеком, надо его понимать. В отличие от бездушной машины у человека есть разум, эмоции, отношения с другими людьми, воспитание, интересы и воля. С этим надо считаться. Будут представлены разработанные автором доклада аналитические инструменты, позволяющие понимать поведение сотрудника даже лучше, чем тот сам себя понимает.

Представляемые инструменты разработаны на основе материалов полевых исследований автора в области управленческой психологии, а также личных наблюдений как в качестве СЕО, так и в качестве участника или руководителя антикризисных консалтинговых проектов. Все инструменты многократно апробированы и доказали свою исключительную полезность на практике.

Большие проекты/команды
,
Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Антикризисный менеджмент
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Бизнес-подход к счастью сотрудников

Андрей Макаров

Это история о 4-летней целенаправленной работе над счастьем сотрудников. Об опыте, который мы получили и выводах, которые мы сделали.
Расскажу:
- Сколько стоит счастье сотрудников и окупается ли это?
- Из чего состоит счастье на работе и как делать людей счастливыми?
- Конкретные примеры активностей для повышения счастья сотрудников
- Кого бесполезно делать счастливым?

Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Особенности охоты на Senior+: Executive Search и HeadHunting в IT

Анна Афонина

Специалисты уровня Senior+ (Team/Tech Lead, PM, Head/Chief of..., etc), у которых действительно все хорошо, не находятся в поиске работы.

Мы разберем специфику ES и HH в IT:
- Пассивный поиск. Как они вообще меняют работу?
- Мало кандидатов. Really? Основные источники поиска. Архитектура network.
- Вы мечтали найти того, кому даже резюме не нужно. А как теперь оценивать?
- Сбор и анализ информации о кандидате — сокровища для выстраивания стратегии переговоров.
- Как мотивировать кандидата дойти до оффера через все этапы подбора?
- Организация переговоров с руководителем. Как довести до win-win?
- Лучшим всегда делают Counter-offer. Залог вашего успеха, и когда стоит сдаться.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Счастливый сотрудник - задача, а не проблема: коучинговый подход в работе с сотрудником.

Елена Крестина

Желая сделать сотрудников счастливыми руководители начинают выяснять и раскрывать проблемы, которые волнуют сотрудников. И, если проблема вскрылась - нужно ее решить. В противном случае получим обратный эффект: сотрудник ополчится против нас. Для чего тогда выясняли?

Понимая это, как хорошие руководители, HRы. наставники - мы принимаемся за решение проблемы. Как не оказаться в ситуации, когда проблема сотрудника становится моей проблемой? Как не взять на себя ответственность за то, за что я не отвечаю? Как не навязать сотруднику собственную точку зрения, а дать возможность для развития?
Мы внедрили коучинговый подход в работу с сотрудниками. Разбили вопросы на 2 группы и поняли где его стоит применять, а где он совсем не нужен.

По итогу мы получили:
- освобождение времени руководителя;
- самостоятельную активность от человека имеющего запрос;
- решение именно той проблемы, которую необходимо решить;
- ответственность человека за собственное будущее;
- расширение кругозора и выход за границы привычных моделей поведения;
- множество других бонусов в виде развития soft skills и повышения удовлетворенности как от решения ситуации, так и от работы в компании в целом.

Как добиться того, чтобы и ваши сотрудники сами решали проблемы и получали от этого удовольствие - поделюсь на своем докладе.

Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Генерация пассионарного потока

Чурюмов Сергей Борисович

Пассионарный поток – неудержимое движение сплоченной массы людей к великой цели (термин введен автором доклада). Самым успешным из правителей древности, когда-либо генерировавших пассионарные потоки, был Чингисхан. Однако он никогда никого не упрашивал и не заставлял отправиться в полный тягот, лишений и опасностей поход, где многие найдут свою погибель. Наоборот, это лидеры доказывали ему, что заслужили право на подвиг, а он или разрешал, или удерживал, или направлял их энергию в другом направлении. Но как он это делал?

Докладчик представит свою технологию генерации пассионарного потока, которая апробирована в ходе ряда антикризисных консалтинговых проектов и показала превосходные результаты.

Большие проекты/команды
,
Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Антикризисный менеджмент
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Новая культура организации

Аврал как средство преодоления разгильдяйства у свободных людей, или Русская модель управления в действии

Ярослав Городецкий

* Почему многим людям больше нравится бороться с хаосом, чем быть винтиками в хорошо отлаженном механизме?
* Как найти разумный баланс между Системой и Хаосом в своей организации?
* Как достичь результатов в бизнесе, но при этом не сделать свою компанию потогонкой?
* До какой степени можно делать организацию самоуправляемой и давать свободу действий сотрудникам?
* Зачем нужны авралы?

Ответы на это вопросы я постараюсь дать во время своего выступления, обобщающего 9-летний опыт руководства компанией CDNvideo. Как мне кажется, в нашей компании удалось построить интересную организационную модель, которая берет лучшее как из современных западных гибких методик управления (Agile, Scrum и пр.), так и из принципов управления, применявшихся много веков в русской общине и описанных в книге Александра Прохорова "Русская модель управления".

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Weak Management Needs Pay Equality

Егор Бугаенко

The average salary of American workers is growing 1% every year, while the pay gap between similar jobs is decreasing. What do I think about this trend? Does it sound like people are getting more every year and it's good? Not at all. This trend is completely against what a good management should fighting for: unequal pay for unequal contribution. A strong manager wants to work with free people, who get what they deserve because of their work, not because of their place in the company. Meritocracy is yet another name for the movement we are leading now in the industry of software development.

Модели руководства
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Счастье или галеры! Культура организации платформенного (цифрового) мира

Александр Зиза

Культура в организации цифрового мира относится, что называется к фронтирным темам - области, которая еще не ясна, учебников и карт пока нет, есть только наблюдения. Отсюда много путаницы, попыток применить лучшие практики, превращающиеся в культ карго.
В цифру и разработку идут за счастьем, получением удовольствия от работы, чтобы «наити себе дело по душе… чтобы не пришлось ни дня работать в своей жизни», за бирюзовыми командами и гамаками в офисе.
А попадают в контекст с парным программированием, длинным беклогом, performance review, отсутствие регламентов, высокой ответственностью и необходимостью расти.

Как эти два образа уживаются в одном месте? Как работает организация, какие требования предъявляет, в каких условиях? Все это мы рассмотрим на схеме работы IT-организации с позиции человека-сотрудника. Разберем области, где работает энтузиазм, где интерес и где performance и ответственность.

Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Fullstack HR: миф или реальность

Ольга Давыдова
Артем Каличкин

Все современные практики и актуальные подходы (Agile, Lean, Scrum, Kanban, Servant leadership) уделяют очень много внимания вопросам коммуникации и взаимоотношений в команде.

Взаимоотношения — это про людей! Но почему тогда в этих историях так редко слышно про HR. В командах происходят самые серьёзные организационные трансформации, а коллеги из Human Resources как будто бы не при делах?

Если у вас возникает вопрос - а при чем тут HR, то возникает встречный вопрос - а какую роль у вас выполняет HR?
Мы для себя определили такую объединенную функцию как Fullstack HR. Что это? В общих словах: это история про людей в процессах! Более детально это:
- HR, который понимает «что такое docker»;
- Технари с soft skills & эмпатией.

Как мы это делаем, что на самом деле знают наши HR про docker, а наши программисты про бэкап, в каких вопросах жизни команд и инженеров участвует Fullstack HR - расскажем на нашем докладе.

В уже привычной для нас форме — историях в двух лицах.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

(почти) Объективная оценка людей в IT

Георгий Могелашвили

Правильно ли художник кладёт краску на холст? А может ли поэт слагать стихи в два раза быстрее? Достаточно ли эффективно программист пишет код?

Все эти вопросы поднимают одну общую проблему - как оценить деятельность творческих людей? К сожалению, пока ещё никому не удалось дать на это однозначный ответ и предложить универсальное решение. В Booking.com мы придумали и выстроили свои процессы, которые работают для более чем 1500 сотрудников в IT. Мы оцениваем людей не только по тому, что они делали, но и как они это делали, полагаясь на мнение не одного единственного руководителя/тимлида, а множества людей вокруг.

Из доклада вы узнаете, как и по каким критериям стоит оценивать разработчиков, как это делать максимально объективно, и как при этом никого не обидеть.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги

Максим Цепков

Суть происходящих сейчас изменений в социуме - изменение меняется социального контракта между сотрудником и организацией. Раньше он говорил, что сотрудник выполняет свои должностные обязанности на рабочем месте, а компания — это оплачивает. Новый договор говорит, что сотрудник искренне и эффективно работает на цели компании, а компания обеспечивает ему счастье на работе и деньги для жизни. Повышение взаимных обязательств произошло с обоих сторон: раньше искренняя и эффективная работа на цели компании для всех сотрудников была не обязательна, достаточно было выполнения предусмотренных регламентами обязанностей. Но и счастье на работе не предоставлялось, для этого были семья, хобби и другие активности. Это не значит, что конкретных компаний, которые стремились дать счастье, не существовало, или не было людей, которые получали на работе счастье. Конечно, были. Но это не входило в социальный договор, не предполагалось по умолчанию, а было дополнительным бонусом, счастливым случаем: «мне повезло с моей работой». А сейчас это становится требованием «по умолчанию».

В докладе будет разобрана история формирования и изменения социального контракта в IT. Особенность отрасли в том, что старый социальный контракт работал плохо, потому что регламенты не обеспечивали результативность. Именно в этом суть книги Брукса "Мифический человеко-месяц". RUP, потом Agile - разные попытки организовать результативный процесс в рамках существовавшего рабочего контракта. Но Agile ориентацией на ценности открыл путь к его изменению, актуальный в условиях нарастающего дефицита рынка труда. Компании начали привлекать сотрудников свободным графиком, самореализацией, и другими благами. И в целом этот процесс приводит к изменению социального контракта. Но по пути возникло много побочных эффектов, например, Agile-курорт, складывающийся в некоторых IT-отделах корпораций, на котором сотрудники блага получают, а на бизнес-цели компании не работают, и разные другие эффекты взаимного несоответствия ожиданий, которые так же будут рассмотрены в докладе.

Доклад носит обзорный характер вариантов. а не единое целевое решение: людям нужно разное счастье, и потому ими будут востребованы самые разные компании как место работы.

Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Выбор стратегии долгосрочного развития, KPI
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Современные модели управления организацией: обязательные компетенции лидера нового поколения и как управлять командой в эпоху четвертой промышленной революции

Анна Суворова

Согласно отчету LinkedIn в Топ-5 профессиональных компетенций, которые будут больше всего востребованы в 2019 году, попали People Management Skills (навыки управления людьми). Они стоят наряду с облачными вычислениями, искусственным интеллектом и проектированием пользовательского опыта.
Что это означает?
А то, что любой руководитель должен не только разбираться в своей профессиональной области, но и уметь выстроить взаимодействие в команде.
И это, на мой взгляд, самая трудная часть работы лидера.

Чтобы стать эффективным в области управления командой, стоит развивать ключевые навыки:
- формирования команды (найма и адаптации). Да, и не думайте, что рекрутер сделает это лучше, чем вы. Поиск талантливого кандидата я всегда сравниваю с продажами. Хотите привлечь лучших? Тогда вам нужно выделить свою ЦА и выбрать каналы для ее привлечения. Люди выбирают людей. Особенно, если у вас пока no-name компания. Сильные профессионалы придут только на сильного лидера. Ну и учитесь оценке кандидатов по компетенциям, чтобы не гадать на кофейной гуще.

- управления эффективностью команды (ставить цели и оценивать эффективность). Очень сложно переплыть реку, если кругом туман и берега не видно.
Отличных результатов достигает команда при синхронном планировании и выполнении задач. Вы выступаете в этом случае не контролером, а модератором этого процесса.
Тут на помощь придут как классические методы (целеполагание по SMART), так и прогрессивные agile методологии.

- мотивации команды (вдохновлять и поощрять людей). Многие мои клиенты спрашивают, почему они вводят штрафы, а люди продолжают не выполнять правила? Все просто. Надо не мотивировать команду, а не демотивировать. Поощряйте правильное поведение и хвалите ваших сотрудников. Если сотрудник не справляется с задачами – вернитесь к предыдущему пункту.

- менторинга. Сюда бы я включила правило «начни с себя», т.е. будь примером для команды, передавай опыт и развивай (конечно же, через коучинг и обратную связь).

- эмпатии. Помните, что сидеть рядом с сотрудником и знать, что он/она чувствует не одно и тоже.
Выстраивайте доверительные отношения с командой. Открытые настолько, чтобы сотрудник мог сказать Вам, что его/ее работа больше не приносит удовольствия и он/она хочет уйти. Помогите сотруднику разобраться какие задачи/проекты вдохновят его и сделайте все возможно, чтобы предоставить такую возможность внутри компании. Если это не будет совпадать с интересами бизнеса – помогите своему сотруднику получить развитие в другой компании.

В своем докладе я расскажу на примерах как развивать People Management Skills и добиваться выдающихся результатов вместе с командой.

Большие проекты/команды
,
Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Выбор стратегии долгосрочного развития, KPI
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Как воспитать свое сообщество, чтобы не танцевать

Ксения Рагозина

Сейчас все говорят про сообщества. Это модно, классно, но что с ними делать и как их создавать, мало кто знает. Собрать всех в чатик и сказать "теперь вы сообщество" недостаточно.

Я расскажу про механику создания внутренних проф. сообществ, про культуру воспитания лидеров и членов сообщества и про то, как сообщества могут закрывать потребности организации.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Как вовлечь команды разработки в бизнес компании

Анатолий Иванов

Что будет в докладе:
1. Как мы вывели ключевые бизнес-метрики на экраны в офисах и открыли всем доступ к финансовой статистике. Как это помогло в pull-формате побудить людей к любознательности и вовлечь их в бизнес-игру про "заработать больше денег" :)
2. Как мы наладили культуру обратной связи от бизнеса командам после каждого спринта.
3. Как мы приучили команду аналитики давать обратную связь по итогам внедрения каждой крупной фичи
4. Как мы сделали демо настолько увлекательными и даже немного шоу, что все, включая бизнес, обожают ходить на него.
5. Как мы начали звать технарей на бизнесовые конференции. Спойлер – на такие конференции даже ради afterparty стоит ездить ))
6. Как мы внедрили культуру задавания вопроса "А все-таки зачем мы делаем эту фичу" не в теории, а на практике.
7. Как мы учим технарей общаться напрямую с конечными пользователями, и почему это всем нравится ;)
8. Как мы распространяем бизнес знания в компании, что работает, а что – не очень.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Эмоциональный интеллект

Как формируется зависимость

Татьяна Москвитина

1. Биопсихосоциальная модель человека.
2. Внутриутробное развитие.
3. Как развивается сознание после рождения.
4. Способы получения желаемого ребёнком от рождения до 4-5 лет.
5. Сознание зависимого и автономного человека.
6. Кто мешает и кто помогает развить автономию.
7. Как социальная среда влияет на развитие зависимого поведения.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Гадание по еде, или Как едят эмоции

Татьяна Москвитина

1. Эмоциогенное переедание.
2. Поведенческие паттерны употребления пищи при усталости.
3. Поведенческие паттерны употребления пищи при скуке.
4. Поведенческие паттерны употребления пищи при тоске; виды тоски, работа с тоской.
5. Поведенческие паттерны употребления пищи при злости; виды злости, работа со злостью.
6. Поведенческие паттерны употребления пищи при обиде.
7. Поведенческие паттерны употребления пищи при тревоге; виды тревоги, вина и стыд, работа с тревогой.
8. Поведенческие паттерны употребления пищи при одиночестве; виды одиночества, работа с одиночеством.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Смысл работы и его искажения

Токсичное лидерство. Как лидер может разрушить команду?

Сергей Дерябин

- На примере двух реальных кейсов мы расскажем о деструктивных моделях поведения лидера-собственника и лидера-руководителя, которые разрушают команду, демотивируют людей, лишают их энергии действия и снимают ответственность за результат.

- Проанализируем позицию первого лица по отношению к своей команде и расскажем, как она влияет на вовлеченность людей в достижение целей компании.

- Рассмотрим, что такое «Темная сторона» лидера, какую роль она играет в командной коммуникации, как влияет на доверие и систему взаимодействия. Какие последствия и командные дисфункции мы получаем в результате, и какие могут быть варианты решения в этой ситуации.

Большие проекты/команды
,
Модели руководства
,
Поиск и развитие команды
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Потребности сотрудников. Что с ними делать и как использовать

Дмитрий Смирягин

Хорошо в армии. Есть начальник и приказ, который нужно исполнять, а не обсуждать. Все просто и понятно.

У нас все по-другому. Сотрудниками тоже нужно выполнять распоряжения и достигать целей компании. Руководители планируют деятельность, рассматривая сотрудников как ресурс, похожий на вычислительные мощности или какой-нибудь станок. Только ресурс этот особенный. У него может болеть голова, он может сделать одну и туже работу за полдня, или за неделю, может сгенерить блестящую идею или заниматься интеллектуальным саботажем, известным также как "тупить", может уволиться и забрать с собой знания, полученные умения опыт для того, чтобы подарить все это конкурентам. А руководитель даже дать "два наряда вне очереди" не может.

Получается, что в компании работают не ресурсы - сотрудники, а люди со своим богатым внутренним миром, переживаниями, эмоциями, страхами, радостями, болями и обидами. Появляются, хорошо продающиеся, идеи бирюзовых организаций, холакратии и других управленческо - социальных экспериментов.

Компаниям же нужно решать вполне конкретные и приземленные задачи по увеличению прибыли, доли на рынке, входа в новые сегменты. Для этого нужны ресурсы. Сотрудники.

Доклад о том, что нужно сотрудникам от компании, и как компания может удовлетворить их основные психологические потребности, не подменяя основной цели работы - помогать компании идти вперед и побеждать.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Раскрытие талантов

Если сотрудник доволен работой — это не означает, что он не собирается увольняться

Виктория Юркевич

Наша компания столкнулась с проблемой большой текучки кадров. До 50% в год. Это серьезная цифра, которая тянет за собой кучу расходов и снижение доверия среди работающих сотрудников в компании.

На просторах интернета есть много информации, о том, как удерживать сотрудников. Но мало анализа, каких именно сотрудников нужно удерживать, а каких стоит отпустить. И если сотрудник доволен работой — это вовсе не означает, что он не собирается увольняться

Мы разбили замер текучки среди сотрудников разного уровня (джун, мидл, синьор).
Провели анализ по требованиям, и выделили три критерия: лояльность, потенциал и компетентность. По этим критериям мы определяем, кого мы не готовы потерять, а кого можем отпустить не вкладывая много сил и ресурсов.

Что мы получили в итоге: текучка ключевых сотрудников 2%. Меньше манипуляций со стороны сотрудников по поводу увольнений. Раннее реагирование и поиск замены увольняющихся сотрудников. Снижение риска потерять заказчика из-за нестабильной команды. О том как мы выделяли критерии, проводили анализ и прорабатывали вопрос текучки расскажу на докладе.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Дата-экспедиции: продвинутый формат обучения работе с данными

Ирина Радченко

В докладе будет представлена методология проведения дата-экспедиций. Это такой продвинутый формат обучения работе с данными, который лежит в рамках концепции смешанного обучения (Blended Learning). Он позволяет осваивать на практике различные методы работы с открытыми данными. Судя по статистике, полученной при помощи обратной связи, дата-экспедиции получают высокие оценки и одобрение обучающихся.

Базы данных / другое
,
Аналитика / другое
,
Другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Эффективные 1-на-1

Георгий Могелашвили

Любой менеджер должен знать своих людей. Это нужно для того, чтобы помогать им расти, преодолевать трудности, вовремя замечать проблемы и искать пути их решения.

А как лучше всего можно узнать своих людей? Конечно же разговаривая с ними один на один.
Из этого доклада вы узнаете, как лучше всего проводить встречи 1-на-1 со своими подчинёнными, о чем на них говорить, и как это делать так, чтобы докопаться до сути и получить максимум пользы для всех.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Цифровая трансформация управления талантами. Кейс внедрения автоматизированного корпоративного университета.

Андрей Фомичев

В докладе мы расскажем о тенденциях в цифровизации управления талантами и покажем, как выглядит один из лучших корпоративных университетов страны.

- Исследования и статистика. Какие тренды в цифровизации HR-процессов существуют;
- Новые поколения требуют новых подходов;
- IT-инструменты на службе развития человеческого капитала;
- Корпоративный университет взгляд изнутри;
- Road-map внедрения корпоративного университета. Лайфхаки и подводные камни.

Большие проекты/команды
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Управление / другое
,
Enterprise-системы
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

IT-профессионалы - как их найти?

Даниил Пилипенко

* Как плохой разработчик понижает общую производительность.
* Из 20 человек, называющих себя программистами, только один действительно им является.
* Как отличить профессионального разработчика от любителя: критерии по С. Макконнеллу, Дж. Спольски, Р. Мартину.
* Компоненты профессионализма и их оценка: интерес, опыт, личностная зрелость.
* Опасные (неэффективные) способы подбора.
* Практические советы по повышению точности подбора программистов.

Поиск и развитие команды
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Сотрудники не забудут, что вы заставили их почувствовать

Инга Есакова

1. Сотрудники не верят вашим словам
Лидер подтверждает свои слова конкретными действиями и поступками. Одно неисполненное обещание способно подорвать доверие навсегда. “Lack of trust” (недоверие) самая большая помеха эффективной работе.
+ кейс

2. Вы будете удивлены: люди ничего не делают для вас
Нанимайте, тех кто хочет работать в вашей команде для себя, потому что верит в то, что вы создаете. В таком случае вам не придется “искусственно мотивировать” сотрудников на достижение результатов.
+ кейс

3. Вы та эмоция, которую вызываете
Эмоции и ощущения ведут вашу команду. Невозможно заставить человека перед сном думать об интересах компании – на это можно только вдохновить.
+ кейс

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу