1. Давайте поговорим о том, почему самые смелые инновационные идеи могут оказаться не реализованы... Часто дело в том, что будучи блестящими и оригинальными сами по себе, они тем не менее не попадают в подходящую организационную культуру. Какая организационная культура способствует инновациям? Прозрачная, доверительная, толерантная к различиям, но при этом операционно-эффективная и продуктивная. "Культура ест стратегию на завтрак", — сказал Питер Друкер, когда информационная экономика еще только готовилась сменить индустриальную. Его слова более чем справедливы и сегодня.

2. Значит ли это, что не обладая соответствующей деловой культурой, организация должна отказаться от развития и самой жизни? Вовсе нет. Культура — вещь динамичная; она течет и изменяется. На докладе я расскажу о том, что бизнес-культуру можно целенаправленно трансформировать и приведу примеры. А ещё мы поговорим о том, что именно вопросами управления культурой должны заниматься первые лица компании (спойлер: а не только HR :)

3. Мы ответим на самые важные вопросы: всегда ли возникает сопротивление таким масштабным изменениям, как изменения культуры? С чего начать? Следует ли проводить изменения "сверху вниз" или "снизу вверх"? Что делать с вооруженным сопротивлением: увольнять или перевоспитывать? Когда трансформацию деловой культуры можно считать совершившейся, и как понять, что мы достигли своих целей? Я расскажу о некоторых инструментах и подходах, и мы вместе разберёмся, как, в дополнение к технологическому потенциалу компании, прокачать её организационный потенциал добиться синергии.

Три года мы проводим клуб собственников. Это ежемесячные встречи на два полных дня!

 Кто-то посетил пару встреч, кто-то регулярно приходил все три года, несмотря на то, что темы повторялись.

Основная ценность клуба, со слов участников, — возможность откровенно поговорить и найти решение боли собственника и топ-менеджера в кругу единомышленников, те проблемы, которые не понимают ближайшие коллеги, родственники, тем более сотрудники.

Приглашаем вас на встречу, где покажем, как двигаться и на что обращать внимание IT-профессионалу, когда речь заходит об управлении на топ-уровне. О том, как обеспечить целостность в трех плоскостях: технологической, человеко-ориентированной и экономической.

Последние годы по роду занятий мне пришлось разбираться в сотнях управленческих кейсов: проблемы с сотрудниками в команде, заказчиками, коллегами, начальниками и другими персонажами нашей профессиональной деятельности. Отдельным большим пластом стал разбор карьерных кейсов: текущее недовольство своим местом в компании и вопрос про выбор, куда дальше идти.

В апреле-мае этого года мы даже запустили несколько малых групп, где каждую неделю созванивались со студентами и разбирали их ситуации. Очень полезно было услышать не только и не столько описание проблем, сколько то, КАК люди это описывают. Внимательно наблюдая за словами, можно увидеть, сколько смысла в них кроется.

В итоге выявилось пять основных стереотипов поведения и мышления, которые мешают разрешать рабочие ситуации или вынуждают тебя наступать на одни и те же грабли. О них мы и поговорим в докладе. Как начать их замечать за собой и в какую сторону двинуться, если есть желание с этим работать.

1. Статистика на рынке ИТ-подбора.
* Какой стек самый востребованный?
* Каких кандидатов больше всего на рынке?
* Где открывать региональные офисы? И открывать ли?
* Кандидаты с какими технологическими стеками самые «дешевые»?
* Почему отказываются от офферов?
* На что идут люди: лидер, эксперт, деньги, проект?
* Хорошо ли в опен-спейсе и нужны ли людям печеньки?

2. Разрушение мифов или успех иррациональных решений.
* Три кейса из ИТ-компании, банка и производства.

3. Основы поведенческой экономики и как их применить в ИТ-подборе.

4. Три вывода: осознанность, статистика и менеджерская интуиция.

Специалисты уровня Senior+ (Team/Tech Lead, PM, Head/Chief of..., etc), у которых действительно все хорошо, не находятся в поиске работы.

Мы разберем специфику ES и HH в IT:
- Пассивный поиск. Как они вообще меняют работу?
- Мало кандидатов. Really? Основные источники поиска. Архитектура network.
- Вы мечтали найти того, кому даже резюме не нужно. А как теперь оценивать?
- Сбор и анализ информации о кандидате — сокровища для выстраивания стратегии переговоров.
- Как мотивировать кандидата дойти до оффера через все этапы подбора?
- Организация переговоров с руководителем. Как довести до win-win?
- Лучшим всегда делают Counter-offer. Залог вашего успеха, и когда стоит сдаться.

Наша компания на 90% состоит из удаленных сотрудников, которые при этом работают в штате. Мы долго бились над вопросом, как работать с их вовлеченностью. Чтобы сотрудник не просто делал работу строго по регламенту, а действительно хотел своими действиями помочь компании. В докладе я расскажу о результатах 4-летней работы над этим вопросом.

Расскажу:
- Какие барьеры стоят перед вовлеченностью удаленных сотрудников. И как их преодолеть.
- Как уровень счастья влияет на вовлечение. И как повысить этот уровень счастья.
- Как перейти от точечного вовлечения к системной работе.
- Как создать среду, где сотрудники будут вовлекаться сами.
- Примеры того, как удаленные сотрудники фактически развивают компанию.

Культура в организации цифрового мира относится, что называется, к фронтирным темам — области, которая еще не ясна, учебников и карт пока нет, есть только наблюдения. Отсюда много путаницы, попыток применить лучшие практики, превращающиеся в культ карго.

В цифру и разработку идут за счастьем, получением удовольствия от работы, чтобы «найти себе дело по душе… чтобы не пришлось ни дня работать в своей жизни», за бирюзовыми командами и гамаками в офисе. А попадают в контекст с парным программированием, длинным бэклогом, performance review, отсутствием регламентов, высокой ответственностью и необходимостью расти.

Как эти два образа уживаются в одном месте? Как работает организация, какие требования предъявляет, в каких условиях? Все это мы рассмотрим на схеме работы IT-организации с позиции человека-сотрудника. Разберем области, где работает энтузиазм, где интерес и где performance и ответственность.

Правильно ли художник кладёт краску на холст? А может ли поэт слагать стихи в два раза быстрее? Достаточно ли эффективно программист пишет код?

Все эти вопросы поднимают одну общую проблему — как оценить деятельность творческих людей? К сожалению, пока ещё никому не удалось дать на это однозначный ответ и предложить универсальное решение.

В Booking.com мы придумали и выстроили свои процессы, которые работают для более чем 1500 сотрудников в IT. Мы оцениваем людей не только по тому, что они делали, но и как они это делали, полагаясь на мнение не одного единственного руководителя/тимлида, а множества людей вокруг.

Из доклада вы узнаете, как и по каким критериям стоит оценивать разработчиков, как это делать максимально объективно, и как при этом никого не обидеть.

Что будет в докладе:
1. Как мы вывели ключевые бизнес-метрики на экраны в офисах и открыли всем доступ к финансовой статистике. Как это помогло в pull-формате побудить людей к любознательности и вовлечь их в бизнес-игру про "заработать больше денег" :)
2. Как мы наладили культуру обратной связи от бизнеса командам после каждого спринта.
3. Как мы приучили команду аналитики давать обратную связь по итогам внедрения каждой крупной фичи.
4. Как мы сделали демо настолько увлекательными и даже немного шоу, что все, включая бизнес, обожают ходить на него.
5. Как мы начали звать технарей на бизнесовые конференции. Спойлер – на такие конференции даже ради afterparty стоит ездить ))
6. Как мы внедрили культуру задавания вопроса "А все-таки зачем мы делаем эту фичу" не в теории, а на практике.
7. Как мы учим технарей общаться напрямую с конечными пользователями, и почему это всем нравится ;)
8. Как мы распространяем бизнес-знания в компании, что работает, а что не очень.

Суть происходящих сейчас изменений в социуме — изменение касается социального контракта между сотрудником и организацией. Раньше он говорил, что сотрудник выполняет свои должностные обязанности на рабочем месте, а компания — это оплачивает. Новый договор говорит, что сотрудник искренне и эффективно работает на цели компании, а компания обеспечивает ему счастье на работе и деньги для жизни. Повышение взаимных обязательств произошло с обеих сторон: раньше искренняя и эффективная работа на цели компании для всех сотрудников была необязательна, достаточно было выполнения предусмотренных регламентами обязанностей. Но и счастье на работе не предоставлялось, для этого были семья, хобби и другие активности. Это не значит, что конкретных компаний, которые стремились дать счастье, не существовало, или не было людей, которые получали на работе счастье. Конечно, были. Но это не входило в социальный договор, не предполагалось по умолчанию, а было дополнительным бонусом, счастливым случаем: «мне повезло с моей работой». А сейчас это становится требованием «по умолчанию».

В докладе будет разобрана история формирования и изменения социального контракта в IT. Особенность отрасли в том, что старый социальный контракт работал плохо, потому что регламенты не обеспечивали результативность. Именно в этом суть книги Брукса "Мифический человеко-месяц". RUP, потом Agile — разные попытки организовать результативный процесс в рамках существовавшего рабочего контракта. Но Agile ориентацией на ценности открыл путь к его изменению, актуальный в условиях нарастающего дефицита рынка труда. Компании начали привлекать сотрудников свободным графиком, самореализацией и другими благами. И в целом этот процесс приводит к изменению социального контракта. Но по пути возникло много побочных эффектов, например, Agile-курорт, складывающийся в некоторых IT-отделах корпораций, на котором сотрудники блага получают, а на бизнес-цели компании не работают, и разные другие эффекты взаимного несоответствия ожиданий, которые также будут рассмотрены в докладе.

Доклад носит обзорный характер вариантов, а не единое целевое решение: людям нужно разное счастье, и потому ими будут востребованы самые разные компании как место работы.

Сейчас все говорят про сообщества. Это модно, классно, но мало кто знает, что с ними делать и как их создавать. Собрать всех в чатик и сказать "теперь вы сообщество" недостаточно.

Я расскажу про механику создания внутренних проф. сообществ, про культуру воспитания лидеров и членов сообщества и про то, как сообщества могут закрывать потребности организации.

Компании вваливаются в цифровую трансформацию. Все. Рано или поздно. Это неизбежно. Для одних это изменение структуры бизнеса, для других это кардинальное изменение процессов.

Для нас это в первую очередь были изменения, направленные на:
- повышение нашей способности адаптироваться к постоянно меняющейся рыночной ситуации;
- вывод самих себя и своих команд на осознанный уровень, когда каждый член команды доставляет ценность до клиента, а не пилит фичу или пушит в Git;
- вовлечение каждого участника в процесс генерации рациональных идей, повышающих нашу конкурентоспособность.

Конечно, для нас, как для компании-разработчика ПО, основным инструментом в достижении таких целей стала agile-трансформация команд.

В процессах менялась жизнь людей. Весь привычный строй деятельности кардинально менялся. Трансформация — это история про людей!

Немало мы видели проектов с привлеченными консультантами, которые оставляли после себя "эффективную команду" и "выжженные дотла души", эмоционально выгоревшие команды, строго исполняющие заветы карго-культа.

Если так много в этих историях человеческого, то где тогда во всех них HR?
Если у вас возникает вопрос, а при чем тут HR, то возникает встречный вопрос — а какую роль у вас выполняет HR?

В результате многих проб, ошибок и успехов мы пришли к целевому видению "новой-новой" роли HR в "эпоху" непрекращающихся трансформаций, а именно — к концепции FullStack HR.

Что это? В общих словах: это история про людей в процессах!
Как мы к этому идем, что для этого необходимо и как это вообще сделать? Мы расскажем о нашем опыте.

В докладе будет представлена методология проведения дата-экспедиций. Это такой продвинутый формат обучения работе с данными, который лежит в рамках концепции смешанного обучения (Blended Learning). Он позволяет осваивать на практике различные методы работы с открытыми данными. Судя по статистике, полученной при помощи обратной связи, дата-экспедиции получают высокие оценки и одобрение обучающихся.

Наша компания столкнулась с проблемой большой текучки кадров. До 50% в год. Это серьезная цифра, которая тянет за собой кучу расходов и снижение доверия среди работающих сотрудников в компании.

На просторах интернета есть много информации о том, как удерживать сотрудников. Но мало анализа, каких именно сотрудников нужно удерживать, а каких стоит отпустить.

Мы разбили замер текучки среди сотрудников разного уровня квалификации.
Провели анализ по требованиям, и выделили три критерия: лояльность, потенциал и компетентность. По этим критериям мы определяем, кого мы не готовы потерять, а кого можем отпустить, не вкладывая много сил и ресурсов.

Что мы получили в итоге: снижение текучки ключевых сотрудников. Меньше манипуляций со стороны сотрудников по поводу увольнений. Раннее реагирование и поиск замены увольняющихся сотрудников. Снижение риска потерять заказчика из-за нестабильной команды. О том, как мы выделяли критерии, проводили анализ и прорабатывали вопрос текучки, расскажу на докладе.

Круглый стол, посвященный вопросам трансформации T&D-функции.

* Как трансформируется функция HR?
* За что отвечает DevRel?
* За какие направления развития отвечает TemLead?

Ответы на эти и свои вопросы вы сможете получить на встрече с представителями digital genuine-компании с digital-культурой.