Расскажем и покажем решения, созданные в коллаборации психологами и IT-сообществом в рамках цифрового будущего. Среди представленных решений будут: виртуальная личность, топография эмоций (карта города), искусственный эмоциональный интеллект, хранение и изменений воспоминаний, цифровая личность, картирование карьерных направлений и многое другое.

Модель организационных изменений, которой мы пользовались на протяжении 70 лет, похоже, безнадежно устарела. Сегодня осталось мало мест, которые пребывают в стабильности, а фаза «движение» - практическое осуществление изменений - фактически стала стилем жизни.

Противоречия, которые раньше казались чем-то редким и «вне» системы работы организации, стали ежедневной нормой.
- Как возможно соединить индивидуальные и групповые цели?
- Как могут сосуществовать кооперация и конкуренция?
- Как можно сочетать функционирование и развитие?
- Как могут одновременно жить лидерство и самоуправление/самоорганизация?

Теории, предназначенные для системного описания решений еще не до конца сформированы! Кто является субъектом изменений, и как они происходят? В чем парадокс и как управлять изменениями?

Во время доклада обсудим основные противоречия бизнес-команд, являются ли эти противоречия основанием для изменений или трансформации. Самое главное - познакомимся с практическими инструментами управления изменениями, определим, в чем эффект торможения, и как его создать.

В начале мы поговорим о том, каковы отличия игр для развлечения и игр, достигающих цели. А также о том, кто такие разработчики игр для бизнеса и как ставить им задачи

Потом мы обсудим, какие вообще бывают задачи у бизнеса и с помощью каких игр их можно решить.

Затем мы выберем несколько реальных заказов от флагманов разных рынков на бизнес-игры и попробуем совместно с вами предположить, какое игровое решение будет наилучшим. И сравним его с реальным решением, приобретенным заказчиком. Это интерактивное развлечение очень напомнит вам игру, особенно если мы организуем несколько команд, которые захотят предложить разные решения.

И перед окончанием также мы поговорим о том, можно ли перевести игры для бизнеса в онлайн вслед за играми для развлечения и какие возможности эти проекты открывают перед IT-компанией.

Что такое ретроспектива и зачем её проводить – много раз обсуждалось и всем понятно.

Ретро как часть процесса разработки привычны. Что делать, когда встает вопрос командных коммуникаций с участием разработки, бизнеса, саппорта? Как поднять острые вопросы, которые возникают между командами одного продукта, когда глазами бизнеса разработка работает «ни шатко, ни валко», гоняют чаи и беспрестанно бегают курить, сопровождение считает, что у разработчиков руки растут не из нужного места, и вместо того, чтобы сделать нормальный продукт они делают сплошные костыли, а команда разработки непонимающе косится на бизнес: почему мы тратим сотни часов на разработку функционала, а потом он ложится в стол?

Как обычно происходят события, когда команды собираются вместе? Это может быть совместный поход в бар. Это может быть презентация новых фич или бизнес стратегии в духе Стива Джобса. Это может быть мозговой штурм. При этом – каждый из перечисленного не вскрывает вопросы взаимодействия и не позволяет выйти на обсуждение противоречий. А если бы и позволил, то как сделать так, чтобы не испортить отношения в команде?

Мы в таких ситуация проводим ретроспективы. В докладе я расскажу, как мы используем формат ретроспектив, чтобы создать или объединить разные команды в одну, сделать так, чтобы люди могли говорить свободно, и к чему это может привести.

В классике менеджмента есть множество моделей управления изменениями, которые все как один говорят о важности коммуникации в управлении изменениями. Но часто под коммуникацией имеется в виду процесс а) донесения информации или в лучшем случае б) переговоров/споров по поводу предлагаемых изменений.

Необходимо включить в понятие коммуникаций понятие контейнирования - управления эмоциями/эмоциональным откликом в ответ на изменения. Есть три причины, почему изменения вызывают тревогу:
1) точка А (текущее положение) - представляет собой всегда некое равновесное состояние, в том числе и с точки зрения эмоций (какие бы сложные они ни были), и с этим равновесием предлагается расстаться;
2) точка Б (в которую движемся) - какой бы четкой она ни была, всегда вызывает тревогу и страх неопределенности;
3) сам способ информирования об изменениях и их реализации часто травматичен - "все наверху уже решили, делают вид, что советуются" воспринимается сотрудниками как «я не важен, я - ничто, я ничего не решаю».

Все эти три "вида" тревоги не должны быть оставлены без внимания. По поводу них невозможно просто коммуницировать, их надо переработать, причем как самому лидеру изменений, так и его последователям. Для этого существуют целый ряд методик групповой работы, направленных на осмысление эмоционального фона процесса изменений. На примере двух реальных компаний будет продемонстрировано их применение в ходе сопровождения изменений (случай слияния двух компаний, и случай выхода компании из серых схем в белые): путь к рациональности лежит через осмысление нерационального.

Можно ли научить человека принимать решения? Не те, которые делаются на основе опыта, а те, которых требуют скорости современного рынка?

Тренинги и книги с этой задачей не справляются. Это не навык и не поведение, а принципы и методы ЛПР, которые скрыты как от глаз окружающих, так и него самого.

Задача при «образовании» ЛПР – отделение представлений и механизмов принятия решений от самих решений. Когда эти представления «зафиксированы», возникает возможность их смены/развития для принятия управленческих решений нового уровня.

Мы поговорим о технологиях и методах работы с представлениями в нашей практике:
• Упражнения на управленческую действительность в игровом режиме – боль и унижение два раза в день.
• Деятельностный подход – «дом» состоит не из «г*вна и палок», а из деятельности по созданию «г*вна», «палок» и их доставке в одно место.
• Схема шага развития – способ конструировать будущее. Выкопать реку, чтобы было где плыть трупу врага.
• Схематизация – перевод деятельности в знаковые формы и работа с ними. Умножение и деление схем. Без гарантии результата и смысла.
• Групповая динамика - у кого круче прибор, кто перепрыгнет забор.
• Задачи модератора – заградительный огонь, акупунктура и спасение утопающих.

Коучинг относится к тем вещам, которые нужно делать, а не к тем, о которых надо говорить! Сколько бы ни читали определений или «продающих» страниц, рейтингов и отзывов, собственное отношение можно понять, только попробовав на себе.

Тема на хайпе и понять практическую пользу для себя далеко не всегда просто. А теория и тысячи «коучей» по всем вопросам только все усложняют!

Мы, конечно, коснемся понятий и теории, но лучше ответим на ваши вопросы!
Прямо с ваших вопросов и начнем, пусть они будут самыми обычными или «с подвохом», например:
* Что есть коучинг и чем он не является?
* Почему мы не любим, я, кстати, тоже, слово коучинг!
* Коучинг, управленческий коучинг, executive-коучинг - что стоит за набившими оскомину словами.
* Каких результатов с его помощью можно достичь.
* Сколько стоит хороший коуч.
* Сколько клиентов может вести коуч?
* Нужен ли свой коуч в организации или приглашать, или своих растить?

Главное, это не будет доклад - это будет практическая коуч-сессия, и проверьте все сами!

Что объединяет врачей, психологов, педагогов и менеджеров? Нет, зарплата у них всех разная, а вот с людьми им приходится работать одинаково много. Что создает благодатную почву для эмоционального выгорания, которое:
-----
Проявляется нарастающим безразличием к своим обязанностям и происходящему на работе, дегуманизацией в форме негативизма по отношению как к клиентам (пациентам), так и к коллегам (сотрудникам), ощущением собственной профессиональной несостоятельности, неудовлетворенности работой, в явлениях деперсонализации, а в конечном итоге в резком ухудшении качества жизни. В дальнейшем могут развиваться невротические расстройства и психосоматические заболевания.
(c) Wikipedia
-----
Помню, много эмоций принес переход в компанию, где мы работали с Sun Microsystems. Продукт, который стоит у каждого в телефоне, командировки по три месяца в Кремниевую долину, легенды отрасли с тобой на совещании, зарплата в разы больше, чем до этого! Энтузиазм!

Не успел опомниться — переход в менеджеры. Новый статус! Теперь у тебя есть команда! Теперь у тебя больше зарплата! Энтузиазм! Это ли не признаки счастья?

Однако, проходит несколько лет, и ты обнаруживаешь себя в «Дне сурка». Приходишь на работу, открываешь Outlook, там тебя уже ждут. Десятки писем от заокеанских и сибирских коллег. Начинаешь разгребаться, приходят местные товарищи со своими задачками. Так проходит день. Вечером дома думаешь: надо что-то умное почитать. Но сил остается на телевизор и интернет. Дети? Блин, точно!..

Утром приходишь на работу, открываешь Outlook… День сурка.

Проходит какое-то время, и в голову закрадывается вопрос: "Эй, парень, так и будет все происходить до пенсии? И ничего не изменится?.. А для чего это все?..".

Выход нашелся под надписью “Свой бизнес”. Новый статус! Свобода! Теперь у тебя нет команды! И бесконечные перспективы по деньгам! Энтузиазм!

Импульс был таким сильным. что потребовалось 6 лет, чтобы довести себя до профессионального выгорания. На восстановление ушло два года.

На докладе мы как раз поговорим о том, как понять, на какой стадии к профессиональному выгоранию вы находитесь, чего ожидать дальше, и какие пути решения есть.

Я вижу много примеров, когда дело не делается, потому что люди просто некорректно формулируют свои мысли. В результате получается «вы тут все идиоты и не лечитесь, а я один в белом пальто» вместо «у меня поломалось, давайте починим» или «я не понял, как ты хочешь мне сделать лучше, поясни, пожалуйста».

Разберём несколько коммуникаций с искажением намерения говорящего/пишущего, почему "пока вы булки мнёте, мы тут всё сделали" хуже, чем "нам нужно срочно, поэтому мы сделаем сами, а вы поможете доделать, когда будет ресурс" и посмотрим, как можно общаться с пользой для дела.

В современном мире часто приходится слышать о сравнении подходов к работе:
• Корпорации или стартапы.
• Технари или продажники
• Российский подход или международный.
• Поколение X или поколение Y.

Часто эти сравнения становятся поводом для holywars с многочисленными жертвами и отсутствующими победителями. Где лучше работать - в корпорации или стартапе? Кто важнее для компании – тот, кто делает продукт или тот, кто его продвигает? Где лучше строить карьеру – в России или на Западе? Как работать с поколением Y (и могут ли они работать вообще)?

В докладе на практическом опыте будут рассмотрены примеры разных подходов, дано объективное сравнение их сильных и слабых сторон и даны конкретные рекомендации для руководителей о том, как построить эффективную работу команды, объединяющую сильные стороны каждого подхода. И как сделать мультикультурность мультипликатором эффективности и продуктивности.

Мы расскажем о новом способе обучения программистов - специальных настольных играх, в которые можно играть командой, и которые не только обучают сложным темам разработки ПО, активно вовлекая каждого участника, но и формируют общий технический язык в команде, а также решают задачу тимбилдинга, формируют корпоративную культуру.

Расскажем о том, чем такие игры лучше, чем типичные способы изучения сотрудниками программирования, почему обычные способы весьма ненадежны (не потому ли так трудно найти технических специалистов?). Ведь часто обучение сотрудников в компании пущено на самотек, отдано на откуп самим сотрудникам под сомнительным ярлыком "самообучения", или с помощью малоэффективных курсов, где слушатели лишь пассивно смотрят доклады преподавателя. И не каждый сотрудник готов штудировать по вечерам толстые талмуды учебников по программированию или бесконечно "экспериментировать с кодом" вместо того, чтобы отдыхать или проводить время с семьей. В рабочее время, как показывает практика, сотрудники тоже не готовы заниматься самообучением, особенно когда производственные задачи "горят".

Именно эти проблемы и решают специальные настольные игры.

* Как сделать так, чтобы тебя заметили и взяли на работу в компанию твой мечты?
* Как «пройти» собеседование?
* Как находить и привлекать специалистов?
* Как формировать культуру ответственности?
* Как определять осознанность и «химию» на собеседовании?
* Как увидеть и предотвратить эмоциональное выгорание?
* Как поддерживать состояние потока в работе?
* Как удерживать специалистов?
* Какие программы развития работают сегодня?
* Как находить специалистов в новых экспертных областях, когда даже не ясно, с чего начать!
* Как развивать HR-бренд.
* Траектории развития сотрудника в организации.
* Зачем и когда нужен HR?
* Как и где искать HR-профессионала (лидера/партнера/директора)?

Да мало ли что можно спросить у HR-профессионалов IT-компаний!

Начнем с формирования списка ваших вопросов и ответим на все!

До 70% работы руководителя связано с установлением и исправлением балансов:
- инвестиции / польза;
- цели / ключевые результаты;
- личные интересы / интересы организации;
- личные интересы / работа в команде;
- работа / отдых;
- результаты сейчас / долгосрочные результаты;
- идеи / цели;
- получение знаний / знания для достижения результата;
- удовольствие от работы / ориентация на результат;
- сотрудника все устраивает / организацию это не устраивает…

One-to-one встречи, performance review, работа с целями и мотивациями - все это инструменты настройки балансов, которые имеют свойство постоянно изменяться и ускользать…

Мы разберем принципы и практические кейсы работы с балансами, возможность действовать быстро и эффективно, а не копировать чужие практики без понимания применимости к себе.

Как выиграть в борьбе за таланты, найти новых и не потерять ведущих игроков в своей команде.

5 кейсов в подборе в ИТ-команду:
1. Заявление на увольнение принес лучший сотрудник. План действий.
2. Вы нашли подходящего кандидата, а ему сделали оффер конкуренты. Ваши шаги.
3. Как действовать, когда долгое время не удается найти идеального кандидата.
4. Разнообразие команд (diversity) - компании, состоящие из одинаковых людей, менее эффективны.
5. Неудачный найм в команду. Какие дальнейшие действия.

В феврале этого года завершился конкурс Лидеры России. Финалистами стали 103 молодых управленца. Конкурс составил около 1:2000!

Что проверяли: лидерство, нацеленность на результат, стратегическое мышление, умение работать в команде, коммуникации и влияние, внедрение изменений, инновационность, социальную ответственность.

Мы встретимся с финалистом и полуфиналистом конкурса и ответим на все ваши вопросы:
* Зачем это все?
* Как это было?
* Может ли пройти в финал «человек с улицы»?
* 
Как проверяли?
* Трудно ли было?
* Кто может стать Лидером России?
* Какими качествами нужно обладать, чтобы стать финалистом?
* Почему среди финалистов так много корпоративщиков и так мало представителей IT?
* Как нужно готовиться мне, чтобы выйти в финал конкурса, который начнется уже в этом году!

Задайте свой вопрос!

Мне как владельцу и руководителю компании есть, что сказать по самой больной для ИТ-компаний теме: “Кадры”.

Реалии городов-миллионников (и не только) таковы:
- много аутсорсинговых компаний и фрилансеров, есть и продуктовые компании, но меньше;
- неплохие ВУЗ-ы, обучающие ИТ-шников;
- большая текучка в компаниях - мало кто работает дольше 2-3 лет на одном месте;
- многие уезжают в столицы или из страны, поработав в 1-2 компаниях.

Но так ли отличается ситуация в столичных компаниях, если рассмотреть с точки зрения стоимости найма и адаптации людей, текучки и отъезда из страны? Насколько мне известно, кадровый голод на ИТ-шников у всех примерно одинаковый. А построить свой корпоративный университет могут себе позволить только гиганты. Остальных же мучают вопросы:
- где сотрудников брать?
- как их учить?
- как сделать так, чтобы они гарантированно вернули компании вложенные в обучение деньги своей будущей работой?
- как посчитать возврат на инвестиции?
- как добиться от технических специалистов приверженности продукту и любви к пользователю?

Мы тоже задавались этими вопросами 5 лет назад, когда пытались искать разработчиков на рынке. Видели много недостаточно компетентных людей с высокими зарплатными ожиданиями, потому что возраст 30+, ипотека, жена и дети. И мы начали учить себе сотрудников сами, за 5 лет построив систему с хорошими воронками для студентов, отличной окупаемостью нового сотрудника, быстрым ростом до middle, развитием у сотрудников soft skills и продуктовой направленности.

За несколько лет мы обкатали на себе MVP, выпуская 10-12 курсантов в год. С этого года можем увеличить набор в несколько раз, обеспечивая кадрами не только себя.

Придя в Booking.com, любой разработчик (дизайнер, копирайтер и другие) начинает задаваться вопросом роста в компании. Траектории роста, как правило, направлены либо в техническую сторону (core -> senior developer), либо в сторону менеджмента (core developer -> team lead). Рост в обоих направлениях подразумевает наличие определенных навыков и способностей у человека, и никак не связан с "выслугой лет" или указаниями сверху.

Несмотря на достаточно подробное описание требуемых навыков, наличия информации о процессе роста, наличия поддержки коллег (как синьоров, так и тимлидов), у нас возникла проблема, когда многие сотрудники до конца не понимали, что же именно надо "качать" в себе, чтобы вырасти.

Одним из способов решения данной проблемы стала так называемая "Game of Roles". Это интерактивный онлайн-тренинг, цель которого заставить человека выйти из зоны комфорта и дать ему возможность попробовать побыть в "роли" синьора или тимлида на короткий период. Этот тренинг отличается от классических аналогов тем, что он полностью проходит онлайн, распределен во времени и, будучи групповым, фокусируется на индивидууме.

В своем докладе я расскажу, как мы пришли к идее подобного тренинга, с какими проблемами столкнулись, как запускали первый пилот, и как это превратилось во внутреннюю франшизу. Ну и, конечно же, расскажу о том, что именно представляет собой "Игра Ролей", и как вы можете применить её в своей организации.