Заявки на доклады

Конференция Aletheia Business проходит в рамках профессионального фестиваля "Российские интернет-технологии". Вам, как участнику конференции, доступны все доклады этой конференции.

Кроме этого, Вы cможете посетить все общие доклады фестиваля, интересные широкой публике, и специализированные доклады конференций блока управления и предпринимательства: конференции "Whale Rider 2017", "Web-scale IT Conference 2017".

Также мы формируем Программу++ — это программа митапов и небольших встреч, которую организуют сами участники фестиваля и всех его конференций. Вы предлагаете тему митапа, а организаторы подбирают для него площадку и зал.

Разрешение противоречий

Подчинение и бунт в команде: психологические исследования, которые вас удивят

Тамара Кулинкович

Подчиняются конформные и пассивные люди, а бунтуют независимые и доминирующие; уверенному и напористому начальнику подчиняются легче, чем интеллигентному и мягкому – распространенные мнения о подчинении. Но все не совсем так.
На основе десятков современных научных исследований и нашего исследования 1 500 человек мы составим картину новейших знаний о том, что управляет подчинением на рабочем месте и как взять это управление в свои руки.

Краткое содержание:

* 10 видов неподчинения на рабочем месте, которые вы можете не заметить
Негативизм, нонконформизм, сопротивление влиянию, контрпродуктивное поведение, абсентеизм, обструкционизм, «виртуальное безделье», прокрастинация, уклонение, реактивное сопротивление.
«Фасадная конформность» и современные формы организационного обструкционизма. Уклонение, или к чему приводит популизм и заигрывание с персоналом.

* Причины неподчинения
Кто больше склонен к подчинению: мужчины или женщины. От кого ждать агрессии и выяснения отношений. Кто больше подвержен мнению большинства. Как распознать патологическое неподчинение при расстройствах личности и как не стать жертвой подчиняющегося манипулятора. Признаки пассивно-агрессивного расстройства, его причины и последствия для климата в команде. Кто больше склонен отстаивать свое дело, а кто – свой статус.

* «Реактанс»
Нелогичное поведение сотрудников и явление «реактивного сопротивления». Кто больше подвержен реактивному сопротивлению и как с ним бороться. Почему убедительные речи руководителя могут вызвать протест персонала.

* «Преступное подчинение»
Новейшие исследования «преступного подчинения»: зачем при корпорациях создаются наблюдательные советы. На кого из сотрудников вы можете положиться, если решите нарушить закон.

* Кому легче подчиняются
Какие качества руководителя усиливают подчинение, а какие вызывают бунт. Что произошло после экспериментов С. Милгрема и как маньяк помог науке. Как механизм BYAF («But you are free») помогает добиваться согласия в самых неожиданных ситуациях.

Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Антикризисный менеджмент
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Лояльность vs. Вовлеченность или почему Y проще вовлечь, чем обратить в свою веру

Екатерина Артюшина

Что важнее для эффективной работы компании: лояльный персонал или вовлеченные специалисты, которые лично заинтересованы в своей деятельности и готовые прикладывать все усилия для ее осуществления. Вовлеченный сотрудник – тот, который совершает эмоциональный выбор в пользу организации. Вовлеченность и квалификация – все, что нужно вам знать при найме специалиста к себе в команду.

А что же с невовлеченными работниками? В организации всегда есть определенный процент таких людей. Невовлеченность – это выбор в пользу своего комфорта. Почему специалисты становятся невовлеченными, есть 4 проблемы: хаос в задачах и стандартах, недостаток ресурсов, люди не на своем месте, отсутствие признания успехов. Решить их можно, устранив барьеры: Неизмеримость. Анонимность. Бессмысленность.
Поделюсь секретами вовлечения ключевых сотрудников, неформальных лидеров и агентов влияния в жизнь компании. Приведу примеры, того как мы в своей работе используем знания о Теории поколений: в чем причины борьбы поколений, чем люди X отличается от людей Y. Как их правильно вовлекать и на что делать ставки.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Новая культура организации

Вдохновение и энтузиазм как один из инструментов регулярного менеджмента

Борис Тунников

Очевидно, что когда сотрудник горит вдохновением и энтузиазмом, он все сделает в лучшем виде и почти не нуждается в томительном контроле.

Также очевидно, что чаще всего сотрудники пребывают в состоянии, которое можно описать словами “не растолкать” или “ничего не надо”, в своих крайних проявлениях напоминающих итальянскую забастовку.
Докладчик предложит вашему вниманию свое видение того, как в прагматичных бизнес-задачах могла бы выглядеть методика внедрения вдохновения в практику регулярного менеджмента.


Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Как построить эффективную систему управления корпоративными знаниями?

Марина Корсакова

1) Создание СУЗ - системы управления знаниями - это рациональная трата времени и денег или... мода? Что отличает по-настоящему эффективную СУЗ от "декоративной"? Каким образом компании становятся успешнее, используя грамотно построенные СУЗ?

2) Кто владеет знаниями? Где хранятся знания? Как они передаются? Как "навести порядок" в уже имеющихся в компании знаниях и привлечь лучшие корпоративные умы к созданию знаний инновационных?

3) Почему не все проекты по внедрению системы управления знаниями оказываются удачными? Как максимально точно спрогнозировать все риски проекта по внедрению СУЗ и избежать их? Примеры удачных проектов: как правильно поставить задачу и эффективно её решить.

4) Почему говорят, что "управление знаниями - это культура"? Какие люди могут работать в "знаниевых" культурах, какими навыками они обладают, что их мотивирует и демотивирует, как меняются в "знаниевой" культуре руководство и лидерство?

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Как пить, ругаться матом, работать до 3х и стать лучшей командой в Европе, используя OKR

Олег Кашталян

- Что такое OKR.
- Как мы внедряли OKR.
- С какими проблемами столкнулись и как их решали.
- Как OKR влияет на работу всех сотрудников компании.
- Почему OKR в чистом виде не работает.
- Как заставить работать OKR и достигать поставленных целей.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Why Russians don’t smile

Люк Джонс

Меня зовут Люк Джонс, я живу и работаю в России более 20 лет. Я расскажу вам об опыте, который приобрел в России за это время. Поделюсь секретами, которые по каким-то причинам не вошли в мою книгу «Почему русские не улыбаются», где я рассказываю об особенностях ведения бизнеса в России. Поведаю о разнице в деловом общении, которая отличает работу в России и Силиконовой долине. Расскажу о том, что делать, если кажется, что «пора валить», и есть ли работа на Западе для россиян.

Поговорим о том, что иностранцы ожидают, чего боятся и что находят в русских. Расскажу о причинах, по которым иностранные специалисты приезжают в Россию и почему не хотят уезжать. Поделюсь своими наблюдениями о тех стереотипах, которые складываются о русских и стоит ли с ними бороться. Расскажу то, что не стоит говорить экспатам и что их приведет в недоумение, хотя для россиян это кажется нормальным.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Эмоциональный интеллект

Управление талантливыми!

Александр Богданов

Не секрет, что в AGIMA собралась одна из самых ярких команд на рынке цифровых услуг. Я расскажу об основных принципах, которые заложены в экосистему компании, позволяющие управлять такими разными людьми.

* Разговор целями. Постановка вектора развития на сотни человек.
* Как не перейти грань между свободой и хаосом.
* Ключевые роли лидера компании, которые невозможно делегировать.
* Роль арбитража в управлении.
* Деньги в творческой среде.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Без консервантов: как не погибнуть в токсичной офисной среде

Оксана Костюк

Понедельник только начался, а ты как в сказке: пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Тебе нужно подать грант за неделю, имплементировать travel-проект своими силами (учитывая, что ты не технарь), сдать отчет к 17.00. При этом формат непонятен, а откуда брать данные - догадайся сам. У тебя нет ни времени, ни ресурсов. Что делать, если тебе часто приходится принимать решения в условиях неопределенности? Как выжить, когда на тебя давят со всех сторон, распоряжения меняются на ходу, а команда объявила «забастовку»? Что сделать, чтобы не погибнуть в “токсичной" офисной среде и избежать перегрева?

В ходе доклада я расскажу:
- Что такое токсичная среда?
- К чему ведет интоксикация вашей рабочей атмосферы?
- Как токсичная среда влияет на личную продуктивность и результативность всей команды?
- Сколько стоит токсичность для компании и для вас лично?
- Как бороться с токсичными факторами и надо ли с ними бороться?

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Психологические инструменты

Когнитивные ловушки: почему оформление не должно быть слишком хорошим, а тексты слишком убедительными

Тамара Кулинкович

Дорогие иллюстрации и убедительные тексты иногда вызывают обратный эффект: потребители остаются неудовлетворенными, или отказываются пользоваться продуктом. Ресурсы тратятся впустую, а у владельца продукта возникает вопрос: почему чем лучше, тем хуже? Это, казалось бы, нелогичное потребительское поведение зависит от того, как люди воспринимают тексты и иллюстрации, и как принимают решения. Чтобы лучше в этом разобраться, мы рассмотрим научные концепции «зловещей долины», реактивного сопротивления и когнитивного диссонанса, а также несколько теорий мотивации. Разберем хорошие и плохие примеры коммуникации с потребителями, познакомимся с научными исследованиями. Обсудим понятия «слишком хорошего» и «достаточно хорошего» дизайна.

Краткое содержание.

Слишком натурально – страшно.
Когда сходство с оригиналом бывает излишним. Почему потребители боятся человекоподобных роботов? Теория «Зловещей долины» и ее использование в дизайне и кинематографе. Применение ограничителей. Примеры использования страха и тревоги в дизайне.

Слишком красиво – дорого.
Отталкивающе хорошее оформление. «Не захочу, пока не пойму»: теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера, теория конструктов Дж. Келли и информационная теория эмоций П. Симонова. «Не попробую, пока не буду уверен»: теории потребностей Д. Аткинсона и В. Врума.

Слишком внимательно – подозрительно.
Проектирование взаимодействия. Почему точное следование стандартам обслуживания настораживает пользователей. Почему пользователи остаются неудовлетворенными после выбора из большого ассортимента.

Слишком убедительно – властно.
Властные тексты и «Теория реактанса». Какие послания вызывают «реактивное сопротивление». Исследование восприятия слогана “Just do it!”: почему можно потерять лояльных пользователей из-за уверенных текстов. Какие пользователи больше подвержены реактивному сопротивлению. Использование реактивного сопротивления в маркетинговой и организационной коммуникации. Как техника BYAF (“But you are free”) увеличивает конверсию и уступчивость пользователей.

Продажи, конкуренция и аналитика
,
Продуктовая разработка
,
Реклама и ее эффективность
,
PR-менеджмент, исследования рынка, рекламные концепции
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Опыт апробации IT-систем мониторинга эмоционального состояния персонала и работы с выгоранием

Александр Евдокименко

Выступление посвящено апробации применения носимых устройств совместно с ERP-системами в целях мониторинга и предотвращения выгорания сотрудников, предотвращения ЧС, защиты от иррациональных поступков, перераспределения персональной нагрузки на персонал.

Решение включает в себя:
1) Dashboard для HR, который позволяет в рамках подразделения проводить мониторинг эмоциональной напряженности, а также оценивать основные эмоциональные триггеры в реальном времени.
2) Сотрудник использует носимое устройство, которое дает обратную связь об его эмоциональном состоянии. Оповещение человека о нахождении его в состоянии повышенной эмоциональности позволяет подходить к принятию важных решений на более качественном уровне. А накопление сведений об индивидуальных триггерах открывает новые возможности для самооценки, саморазвития, и формирования личных стратегий «эмоциональной эффективности».
3) Мобильное приложение (анализирует эмоции и дает рекомендации), объединенное с ERP-системой компании позволяют создавать серьезный инструмент для HR-аналитики и управления человеческим капиталом.

Основным фокусом внимания при решении этой задачи была личная эффективность, необходимость учитывать эмоциональные инвестиции сотрудников в управлении бизнес-процессами, в условиях повышения нагрузки и ситуации риска.

Взаимодействие с серверной стороной (API)
,
Оптимизация производительности
,
Логирование и мониторинг
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Выбор стратегии долгосрочного развития, KPI
,
Бизнес на стыке онлайн и офлайн
,
Теории и техники анализа
,
Аналитика / другое
,
Agile-практики в госкомпаниях, банках, предприятиях
,
Разработка CRM и ERP
,
Internet of Things
,
Нестандартные устройства и периферия
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Как сделать разработчиков клиентоориентированными?

Андрей Макаров

Часто компании не уделяют внимания развитию клиентоориентированности в разработчиках, надеясь, что для работы им хватит только технических навыков. Но на текущем рынке важно поведение каждого сотрудника, так как все до последней мелочи влияет на то, будет ли клиент работать с вами или нет.

Я расскажу про то:
* как мы развиваем в разработчиках клиентоориентированность.
* как это влияет на прибыль и внутренний климат.
* как понять, что вообще улучшать в человеке в этой области.
* как давать обратную связь и как контролировать улучшение.

Расскажу про наши процессы отбора и адаптации людей, а также про внутренние проекты, пропагандирующие работу, которой довольны и клиенты, и сотрудники.

Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Работа со внешним заказчиком/исполнителем
,
Обслуживание клиентов, техническая поддержка, обратная связь
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Раскрытие талантов

Переформатирование корпоративного и бизнес-обучения под стандарт поколений Y|Z

Юрий Сорокин

Обучение все больше становится новым видом прокрастинации. Это мотивационные спикеры, общение и приятное времяпрепровождение за счет работодателя. Знание, получаемое там, стихийно и неуправляемо. Выбор обучения также нередко происходит по принципу – «почему бы и нет». По нашим подсчетам около 15% своего рабочего времени сотрудники корпораций проводят на подобных мероприятиях в качестве слушателей или спикеров.

Сколько сотрудники оттуда «выносят»? На сколько увеличивается именно их производительность или инновационный потенциал? Если эффект и считается, то довольно приблизительными методами, которые не в состоянии оценить целесообразность от проводимого обучения, и круг замыкается – сотрудник снова идет туда, куда хочет.

Основная задача, которые сейчас ставится провайдерам обучения – это вовлечь «молодых, неусидчивых и уверенных в себе» в процесс обучения выгодного, в первую очередь, собственнику бизнеса.

Во время доклада планируется поделиться 10 летним опытом создания внутрикорпоративных и внешних бизнес-школ количество учеников которых перешло 6 тысяч человек. Более 80% от учеников составили 20-25 сотрудники либо клиенты.

Мы покажем на собственных примерах, как были реализованы на практике следующие техники, способствующие созданию имени на "молодом рынке":
1. Тьюторинг. Уход от позиции "гуру - новичок" к позиции "старший коллега - младший коллега".
2. Мультимодульность. Разбивание любого процесса обучения на большую серию модулей с обязательной оценкой в конце и презентацией результатов по нескольку раз в учебный день в виде «банковских котировок».
3. Клиповость процесса преподавания. Использование большого количества преподавателей на сравнительно небольших по продолжительности курсах, «рваная режиссура» процесса преподавания.
4. Бренд-тренер. IMHO в процессе обучения. Отбор на преподавательские места только тех, кто делает мастер-классы по прямо сейчас реализуемым проектам. Пиар и брендирование преподавателей.
5. Визуализация. Использование инфографики, plug-n-play-схем и создаваемого внутри группы видео-контента как стимульного материала для обучения.
6. Геймификация. Перевод системы образования в квест, решение которого измеряется в реальных достижениях – рабочем месте, реальных деньгах, либо карьерном перемещении внутри компании.
7. Среда. Создание среды обучения, при котором все помещение для обучения выполняет функцию тренажера.
8. Тактическое преподавание и тактическое знания. Знание, рассчитанное на реализацию еще во время обучения, предполагающее устаревание спустя полгода-год.
9. Меметизация и новояз процесса обучения. Возможность очевидного структурирования подачи материала благодаря вводимым в контекст обучения профессиональным мемам и языку.
10. Бесплатный контент. Free-to-play. Поддержка возможности получения всего объема знаний бесплатно, но только при больших затратах времени.
11. «Кейсы умерших» – использование в практике каждого преподавателя локализованных нашей страной кейсов проектов-неудач, как стимульного материала к построению мастер-класса.
12. «Кейсы живых». Отсутствие в преподавании примеров из опыта сомнительного к реализации здесь и сейчас. Локализация кейсов по времени и месту: сделаны максимум три года назад, сделаны здесь.
13. Постоянная online-обратная связь и профориентационное наставничество.
14. Брендпродукт. Построение из каждого образовательного продукта отдельной бизнес единицы со своим identity и аудиторией.
15. Вовлечение в линейку продукта. Построение системы перемещения учеников от одного к другому продукту в пуле, в зависимости от карьерных предпочтений ученика.
16. Контракт в начале. Четкий съем потребностей и договоренность об ожиданиях от тренера и ученика.
17. Оценка и партнерская сеть трудоустройства. Использование в качестве результата от обучения непосредственной возможности трудоустройства у сети компаний-партнеров.
18. Ненавязчивая клубность. Предложение непосредственного коммерческого интереса всем участникам.


Большие проекты/команды
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

OKRs: опыт внедрения

Дмитрий Криков

Objectives & Key Results - методика целеполагания, позволяющая сконцентрировать усилия всех подразделений компании на достижении общих целей.

В отличие от жёсткого планирования и KPI, данная методика не предполагает 100%-ного выполнения целей, являющихся заведомо амбициозными и трудновыполнимыми, и не является "performance evaluation weapon". OKRs определяют векторы приложения усилий, позволяют сосредоточить усилия на главном и двигаться в общем направлении, что в совокупности с гибкими методиками управления позволяет повысить эффективность работы команды.

В Россию данная методика пришла не очень давно. Команда NGENIX начала пробовать работать по OKRs около года назад без привлечения внешних специалистов. За это время мы прошли интересный путь, набили некоторое количество шишек и получили команду, сконцентрированную на действительно важных для компании целях и задачах. Хочется поделиться данным опытом, рассказать про важные требования для успеха подобного предприятия, обозначить основные ошибки и сложности. Цель - помочь последователям решиться сделать первый шаг в данном направлении и сделать его уверенно.

Корпоративная культура и мотивация
,
Выбор стратегии долгосрочного развития, KPI
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Из разработчика в тим-лиды. Прокачка в ЦИАН

Максим Мельников

Многие стремительно развивающиеся компании переживают болезни роста. Одна из них – нехватка управленцев. ЦИАН - не исключение. Поговорим о том, как в такой период жизни компании не потерять, а приобрести.

1. Трансформация компании ЦИАН, или изменения – это лучший катализатор для роста людей.
2. Ввысь или вширь? Обсудим горизонтальный и вертикальный рост, или как смешать, но не взбалтывать.
3. Нанимать или обучать? Что выгоднее: нанять тим-лида с рынка или прокачать эксперта внутри?
4. Учить нельзя уволить! Обучение – один из способов борьбы с выгоранием. Расскажем о том, почему иногда спасение утопающего - дело рук не только самого утопающего.
5. Soft skills и Нard skills. Что важнее?
6. Профиль менеджера и оценка управленческих компетенций - блажь или необходимость? Поговорим о том, почему это важно, и как не наломать дров по дороге.

Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Одна история в двух лицах: как HR вовлекает инженеров в превентивный рекрутмент

Артем Каличкин
Ольга Давыдова

Имея "рынок кандидатов" ходить в HR с требованием предоставить тебе к понедельнику "ресурс" в нужном объеме - концепция, мягко говоря, абсурдная. С другой стороны, работая в крупной компании, будучи техническим директором крупного подразделения, заниматься самостоятельным рекрутментом также абсурдно и бесперспективно. Ситуацию можно раскрутить только совместными усилиями техподразделений, нуждающихся в квалифицированных инженерах, и службы по персоналу.

Каким же образом можно построить партнерские отношения этих двух направлений? Как вовлечь инженеров компании в формирование ее HR-бренда? Как запустить трансформацию внутренней культуры компании с тем, чтобы молодым сотрудникам в ней было интересно и им открывались действительно крутые перспективы?

Путь этот, прямо скажем, не простой. Из крайности в крайность - от "вы сервис!" до "вы, вообще, зачем нужны?". Глупо...

"Друг HR" - инженер, проводник идей партнерских отношений HR и техдирекций расскажет свою историю формирования культуры и практики "превентивного рекрутмента".

Директор по HR - идейный вдохновитель и локомотив системных изменений в компании на пути формирования "превентивного рекрутмента" - расскажет свой взгляд на события последних двух лет в компании, среди которых:
• создание внутренней системы обмена опытом между сотрудниками со статьями на специальном внутреннем ресурсе и выступлениями (прочитано порядка 50+ докладов и выступлениями внешних спикеров),
• запуск школы привлечения внешнего кадрового резерва FOCUS Start (http://start.cft.ru/ ), изюминкой которой является то, что занятия ведут наши реальные бойцы, разработчики и тестировщики. Сейчас мы уже заканчиваем второй поток обучения и практически сразу стартуем третий,
• целевое преподавание сотрудников в профильных ВУЗах, и здесь уже за 2 года работы наладился пусть не бурлящий, но стабильный ручеек сотрудников, которые в прошлом были нашими студентами; а самое главное сложилось понимание у сотрудников компании важности такого преподавания!
• разработка системы аттестации персонала, с целью формирования объективной оценки результатов сотрудника и построения его будущего развития (здесь есть и нерешенный фейл в части оценки хардскиллов, которая по-прежнему базируется на субъективе руководителей),
• запуск школы-интенсива для молодых руководителей FOCUS Boss, что особенно актуально в технических подразделениях, где по прежнему основной сценарий сохраняется когда руководителем становится самый сильный технический специалист, и следовательно у него масса хардскилловых навыков, но совсем чуть-чуть по управленческим компетенциям,
• последовательная трансформация HR брэнда компании банковского сектора, который откровенно проигрывал в базе среди молодежи на фоне увлечениями «хипстерскими» технологиями. Формирование осознанной стратегии технопиара компании на рынке труда.

Про все это с двух точек зрения. Каждый со своими сомнениями на пути и общей радостью успешных свершений.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Внедрение системы грейдов разработчиков в IT-компании

Алексей Флоринский

Что такое система грейдов - J, M, S - их расширения, что может входить в каждый грейд, софт-скиллы vs технические знания - что важнее.

Зачем нужна система грейдов: разработчик должен знать свой уровень, грейды как план профессионального развития, грейды как ожидания компании от специалиста.

Связь системы грейдов с культурой компании: сочетание ценностей компании с личностным развитием специалиста, важность носителей культуры и методы распространения культуры среди новичков.

Методы/процесс оценивания специалистов, элементы аттестации, затраты времени на тестирование, как сообщить специалисту его уровень, личное мнение специалиста и оценка может не совпадать, план действий после тестирования, личностный план развития специалиста.

Проблема оценки софт-скиллов в виде сложившегося мнения руководителя о специалисте (статичность оценки). Как могут меняться софт-скиллы во времени и кто это должен отслеживать.

Проблемы внедрения системы грейдов: сопротивление коллектива (неприятие оценок), руководители отделов создают свою методику оценки (считая, что общая система "неверная").

Кто и когда оценивает: проблема оценки большого коллектива, события когда нужно оценивать, можно ли оценить всех.

Большие проекты/команды
,
Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Управление и персонал в enterprise
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Почему сотрудники работают левой ногой. Что сделать руководителю, чтобы повысить вовлеченность

Алексей Слободянюк

* Почему обученные и профессиональные команды работают вполсилы.
* Причины плохой вовлеченности. Перегорел, оказался не на своем месте, не сработался с руководителем.
* Принципы создания звездной команды. Не путать с командой звезд.
* От чего зависит вовлеченность людей.
* Как так получилось, что классические системы мотивации не работают (Маслоу, Герцберг, Врум и др.).
* Какие системы оценки и для чего использовать для подбора людей в команду. Hogan, MBTI, Talent Q, DISC, Соционические типы.
* Что делать, если команда досталась по наследству. Как и чем быстро оценить с каким потенциалом придется работать. И какую замену проводить. Кого на кого менять. Как использовать тест Белбина.
* Что учесть при создании команды с нуля. Как скомпоновать команду согласно командным ролям, потенциалам, деструкторам, мотиваторам в соответствии с целью проекта или отдела.
* Мониторинг состояния команды и методы стимуляции. Повышение мотивации с опорой на опросники Hogan.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Как подобрать таланты: Hogan для определения потенциала, деструкторов и мотивов

Алексей Слободянюк

* Выгорание сотрудника. Мотивировать или уволить?
* От чего происходит выгорание.
* Стоит ли брать таланты в команду или они будут "звездить"?
* Если брать таланты, то сколько?
* Кто такой "середнячок"? На какой результат он способен?
* Что оценивать в сотрудниках при найме?
* Зачем оценивать текущих сотрудников?
* Если работают хорошо, нужно ли оценивать?
* От чего зависти талант. Главные вопросы: ЧТО МОГУ, ЧТО МЕШАЕТ, ЧТО ХОЧУ.
* Что такое оценка репутации при подборе талантов.
* Как и зачем использовать методику Hogan в оценке сотрудников.
* Почему и чем Hogan лучше других оценок?

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Трансформационные изменения

Нейрографика - творческий метод трансформации мира

Павел Пискарев

Нейрографика или как с помощью маркера получить ресурсы там, где зияла пустота невозможного.

* Творчество как сплав намерения и приемов гармонизации.
* Мышление - вторая производная опыта.
* Человек уникален каллиграфически.

Принципиально: при участии иметь с собой планшет для рисования и 7-8 листов А4, пачку маркеров 0,7-1мм.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Переворот в бюробюро. Как через полную трансформацию выйти на новый уровень компании

Иван Кривушин

бюробюро — 11 лет на рынке digital: взлеты, падения... и снова взлет.

В 2008 году правильный выбор ниши и грамотный PR обеспечили нам рост и процветание. Потом кризис 2009 года, который увел за собой большую часть команды. Затем снова взлет и ориентация на бизнес с новым руководителем — Евгением Фонталиным. Кризис 2014 года — компания начала заваливаться набок, несмотря на сильную команду. Однажды, в 2015 году, мы все перечеркнули, распустили штат и созрели до тотальной перезагрузки компании.

Расскажем, как нам это удалось.
Выбор — кого оставить, а кого убрать, был сложен и стратегически точно продуман.
Запуск новых методик работы и обновленных бизнес-процессов: новый этап с новой командой.
Недостаточно иметь крутых специалистов, важно хорошо продавать их труд.
Учимся говорить клиентам "нет", если они не ваша ЦА.
Ставим финансы на одну чашу весов, а идеи — на другую — держим баланс.
Новое имя бюробюро и отстройка от конструкторских и похоронных ассоциаций.
PR и стратегический маркетинг — бизнес-инструмент, а не только драйвовая, веселая жизнь агентства.

Модели руководства
,
Выбор стратегии долгосрочного развития, KPI
,
Работа со внешним заказчиком/исполнителем
,
Антикризисный менеджмент
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Организационные изменения в компании: к чему готовиться?

Любовь Дубовицкая

Вот и настал тот день, когда решение о трансформации принято. Компанию ожидают серьезные перемены, но как к ним подступиться? Сопротивление сотрудников и саботаж - это мифы или суровая реальность? Как сообщить о планируемых нововведениях и не потерять ценных сотрудников? Как воодушевить команду и создать коалицию сторонников изменений? Как составить план по внедрению изменений и предвидеть все подводные камни?

На примере реальных кейсов доклад проиллюстрирует современные методики управления организационными изменениями и поможет понять как планировать трансформацию и не стать жертвой стихийного развития событий.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Управление "человеческим фактором" во время организационных изменений

Альберт Лысенко

Что такое настоящий change management?
Что мы меняем на самом деле и о чем мы забываем?
Почему мы часто НЕ управляем изменениями, и к чему это приводит.
Основные причины сопротивления изменениям.
CM vs PM ("управление изменениями" и "управление проектами").
Что нам нужно, чтобы мы стали меняться?
Что такое готовность к изменениям.
Продажа идеи. Товар и «антитовар» – кому и как их продавать.
Лидерство во время перемен.

Большие проекты/команды
,
Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
,
Оценка сложности проекта
,
Антикризисный менеджмент
,
Управление / другое
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Организации в бирюзовом цвете, или как придать изменениям смысл, если они пришли сверху…

Мария Груздева

Сегодня «бирюза» и бирюзовая организация, благодаря активному продвижению темы «мира без стратегий», стала еще одной модной управленческой фишкой. Я предлагаю взглянуть на бирюзовую тему под другим углом, с точки зрения человека, находящегося внутри «бирюзовой» системы. Посмотреть на его страхи, тревоги и конфликты и найти ответ на вопрос «как придать смысл существованию сотрудника внутри бирюзовой организации?».

1. Представьте, что в понедельник с утра вы приходите на работу, и ваш босс с широкой улыбкой объявляет:
«С сегодняшнего дня мы – бирюза!»
Какие чувства и эмоции это вызывает?
/вопрос в зал, интерактивный диалог с залом, все чувства и эмоции записываются на флип-чарт для дальнейшей работы/
Сотруднику важно получить ответы на три вопроса: Что это? Как мне с этим теперь жить? Как я могу убедить себя в том, что именно это мне нужно?
2. Бирюза – БУДУЩЕЕ организаций или «колос на глиняных ногах»?
Мировые тенденции, динамика развития и российский опыт.
3. Опора БИРЮЗОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ – единство ТРЕХ составляющих
a. Самоуправление и равноправие;
b. Целостность проявления личности;
c. Разделяемая цель существования организации.
4. САМОУПРАВЛЕНИЕ и РАВНОПРАВИЕ
a. ВЛАСТЬ – готовы ли СОТРУДНИКИ самостоятельно принимать решения и взять ответственность за общую цель организации, готовы ли РУКОВОДИТЕЛИ отдать ВЛАСТЬ?
b. МАНИПУЛЯЦИЯ – руководители не готовы ОТДАТЬ ВЛАСТЬ, они хотят КОНТРОЛИРОВАТЬ!
c. КОНТРОЛЬ – как померить стремление к вечному контролю и «бирюзу»?
Примеры из кейсов как руководители не хотят отдавать власть «… движение в узком коридоре возможностей, выбор их ограниченного набора вариантов, который определяем мы /руководители/, мы покажем нашим сотрудникам, как принимать правильные решения...»
5. ЦЕЛОСТНОСТЬ ЛИЧНОСТИ и ЕЕ ПРЯВЛЕНИЙ
a. Стабильность и предсказуемость;
b. Шесть составляющих психического здоровья;
c. Я-концепция: единство четырех Я (реального, идеального, динамического, фантастического);
d. Кто он? Образ идеального сотрудника бирюзовой организации.
6. РАЗДЕЛЯЕМАЯ ЦЕЛЬ
a. Смысл существования организации /примеры из практики/;
b. Смысл существования человека /поиск смысла, чем более человек осмыслен, тем более он несчастлив, данные мировых исследований/;
c. Человек в поисках смысла, организация в поисках смысла. Как их совместить?
d. Хотите ли вы чувствовать себя несчастным?
7. РОЛЬ ЛИДЕРА
a. Ответственность Лидера за установления процедур принятия решений и процедур устранения конфликтов,
b. Пространство Лидера в бирюзовой организации
c. Не вовлекать, а увлекать сотрудников
8. НЕПРИЛИЧНЫЕ ЧУВСТВА: СОПРОТИВЛЕНИЕ, АГРЕССИЯ, САБОТАЖ
a. Вы готовы?… и с этим вам придется иметь дело ежесекундно…
b. Представьте себе… /описание опыта растворение железа в кислоте с выделением энергии, представьте себе, что в момент опыта колба плотно закрывается пробкой…/
c. Как работать с «неприличными чувствами»?
d. Когда сложно «разговаривать с человеками», а необходимо… МЕТОДИКА работы (четыре простых шага) и УПРАЖНЕНИЕ (работа в тройках)
9. ЧТО ПЕРВИЧНО КУРИЦА ИЛИ ЯЙЦО?
a. К чему быть готовым?
b. Ждать пока ваши сотрудники поднимутся на бирюзовый уровень ИЛИ намеренно создавать условия, в которых сотрудники будут развиваться, и выходить на бирюзовый уровень.
c. Ответственность ЛИДЕРА: придать смысл цели существования организации и ваших сотрудников в ней, работать с проявлениями «неприличных чувств» здесь и сейчас (не заметать под ковер), общаться, общаться, общаться… поддерживать, поддерживать, поддерживать… брать ответственность на себя в самые критические ситуации…
10. ВОПРОСЫ

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Развитие осознанности

От осознанности руководителей к организационной осознанности

Екатерина Шаповалова

• «Мы их развиваем, а они уходят» - почему индивидуальное развитие и команд (коучинг, тренинги) часто не дает результата?
• Инвестирует ли себя человек в организацию потому, что он знает, умеет, понимает, или потому, что хочет, или не хочет? Возможно именно внутреннее ощущение «Каково это быть частью этой организации» определяет желание человека вкладывать, вовлекать себя в бизнес-результат
• Организации сами порождают желание либо нежелание людей внутри работать эффективно и на бизнес-результат: как они это делают?
• Смысл есть во всем: и в том, что мы делаем, и в том, что не делаем в организации. Важно понять смысл того, что происходит в организации на самом деле – это первый шаг к изменениям и развитию
• Лидеры и управленческая команда задают настроение и тон всей организации. Зачем руководителям нужна способность исследовать эмоции и смыслы организационной жизни?
• Пример крупной российской компании, проходящей путь осмысления своей системы взаимоотношений с головы до пят: опыт руководителя.
• Выделение в организации времени и места для исследования и осмысления происходящего – не менее важно, чем для со-творчества и инновационных задач
• Что можно взять с собой: посидим-порисуем-порефлексируем.

Модели руководства
,
Корпоративная культура и мотивация
,
Поиск и развитие команды
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Принцип экономии мыслетоплива или Как сделать больше, а устать меньше

Максим Дорофеев

Очень часто, когда мы не успеваем сделать все, что собирались, мы начинаем сетовать на нехватку времени. Но взгляд современной психологии на то, как устроено наше мышление, говорит нам, что это не совсем так. Как много людей жалуется на нехватку времени, и как редко люди признаются, что им не хватает ума...

Я расскажу о том, что такое мыслетопливо, в каких случаях оно является ограничивающим ресурсом, и что делать в этих случаях. Темой доклада будут простые ежедневные практики, способные помочь вам прийти к продуктивному состоянию и поддерживать его дальше.

Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу

Фестиваль BURNING MAN как способ изменить мир или Откуда брать вдохновение обитателю городских джунглей

Борис Тунников

BURNING MAN - это мероприятие в штате Невада, которое за 20 лет своей истории стало несколько большим, чем просто арт-фестивалем.

Я расскажу:
* Что делает BM местом меняющим людей.
* Каковы базовые ценности субкультуры BM.
* Предложу свою гипотезу того, как связаны между собой BURNING MAN и идея соучастия развития мира.
* Почему для меня лично это источник Вдохновения невиданной силы.



Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу