Что важнее для эффективной работы компании: лояльный персонал или вовлеченные специалисты, которые лично заинтересованы в своей деятельности и готовые прикладывать все усилия для ее осуществления. Вовлеченный сотрудник – тот, который совершает эмоциональный выбор в пользу организации. Вовлеченность и квалификация – все, что нужно вам знать при найме специалиста к себе в команду.

А что же с невовлеченными работниками? В организации всегда есть определенный процент таких людей. Невовлеченность – это выбор в пользу своего комфорта. Почему специалисты становятся невовлеченными, есть 4 проблемы: хаос в задачах и стандартах, недостаток ресурсов, люди не на своем месте, отсутствие признания успехов. Решить их можно, устранив барьеры: Неизмеримость. Анонимность. Бессмысленность.
Поделюсь секретами вовлечения ключевых сотрудников, неформальных лидеров и агентов влияния в жизнь компании. Приведу примеры того, как мы в своей работе используем знания о Теории поколений: в чем причины борьбы поколений, чем люди X отличаются от людей Y. Как их правильно вовлекать и на что делать ставки.

Меня зовут Люк Джонс, я живу и работаю в России более 20 лет. Я расскажу вам об опыте, который приобрел в России за это время. Поделюсь секретами, которые по каким-то причинам не вошли в мою книгу «Почему русские не улыбаются», где я рассказываю об особенностях ведения бизнеса в России. Поведаю о разнице в деловом общении, которая отличает работу в России и Силиконовой долине. Расскажу о том, что делать, если кажется, что «пора валить», и есть ли работа на Западе для россиян.

Поговорим о том, что иностранцы ожидают, чего боятся и что находят в русских. Расскажу о причинах, по которым иностранные специалисты приезжают в Россию и почему не хотят уезжать. Поделюсь своими наблюдениями о тех стереотипах, которые складываются о русских и стоит ли с ними бороться. Расскажу то, что не стоит говорить экспатам и что их приведет в недоумение, хотя для россиян это кажется нормальным.

После презентации программы для директоров в школе бизнеса те, кто пока только думают об обучении, обступили тех, кто только его закончил. Выпускники пытаются отвечать на вопросы, получается не очень…

Все спрашивают про навыки, инструменты, методики, шаблоны, фишки, кейсы, книги, лайфхаки. В какой-то момент один из выпускников отвечает: «Да будет все это, не в этом суть! Меняется мышление, взгляд на вещи, смысл меняется!».

Мы начнем разговор и попытаемся разобраться в вещах, которые находятся на «кончиках пальцев», о том, как soft-экспертизу перенести в культуру организации. Затронем принципы и правила трансформации, чтобы быстро и без потерь пройти «долину смерти» и получить результат. Постараемся увидеть то, что находится «за» результатами и событиями, то, что определяет скорость изменений.

1) Создание СУЗ - системы управления знаниями - это рациональная трата времени и денег или... мода? Что отличает по-настоящему эффективную СУЗ от "декоративной"? Каким образом компании становятся успешнее, используя грамотно построенные СУЗ?

2) Кто владеет знаниями? Где хранятся знания? Как они передаются? Как "навести порядок" в уже имеющихся в компании знаниях и привлечь лучшие корпоративные умы к созданию знаний инновационных?

3) Почему не все проекты по внедрению системы управления знаниями оказываются удачными? Как максимально точно спрогнозировать все риски проекта по внедрению СУЗ и избежать их? Примеры удачных проектов: как правильно поставить задачу и эффективно её решить.

4) Почему говорят, что "управление знаниями - это культура"? Какие люди могут работать в "знаниевых" культурах, какими навыками они обладают, что их мотивирует и демотивирует, как меняются в "знаниевой" культуре руководство и лидерство?

Настоящая серьезная трансформация всегда происходит сверху при личном участии самого главного руководителя организации. Особенно, если это организация с десятками и даже сотнями тысяч сотрудников.

Многие современные идеи, включая бирюзовость и agile, несут в себе глубинную трансформацию, разрушающую сложившиеся культуру, политики, субординацию, процессы, ожидания. Все это встречает колоссальное сопротивление, доходящее до агрессии и прямого саботажа со стороны работников всех управленческих уровней – от начальника отдела до топ-менеджера.

Представьте, что в понедельник с утра вы приходите на работу, и ваш босс с широкой улыбкой объявляет:
«С сегодняшнего дня мы – бирюза!». Именно с этого момента начинается реальная трансформация, когда все руководители собираются в одной комнате и, что называется, все кладут свои бейджи на стол, только сейчас понимая, что так, как было вчера, ни сегодня, ни завтра уже не будет.

Я вам расскажу о своем опыте фасилитации трансформационных изменений организации на уровне топ-менеджеров, про техники, психологию личности, лидерство, цели, принципы, работу с сопротивлением и саботажем, трансформацию мировоззрения, увольнения и инсайты.

Мы рассмотрим простую и мощную модель лидерства, дающую возможность серией точных касаний придавать ускорение развитию как человека, так и команды и организации в целом.

Что это за точки приложения:
- работа на уровне смыслов и развитие метанавыков,
- целеполагание и мотивация,
- обучение и наставничество,
- преодоление прокрастинации и производительность труда.

Все это разные вектора и работать с ними нужно по-разному, так, чтобы одно усилие не останавливало другое, а все работало согласованно.

Мы поговорим о том, как работать с каждым из векторов, чтобы быстро и экологично выйти на новые скорости, которые требуются сегодня.

Круглый стол, подведение итогов и закрытие конференции.

Современный мир живет в ритме тотального ускорения. Работа со стрессом, эмоциональным выгоранием, развитием эмоционального интеллекта, вхождением в состояние потока, раскрытие творческого потенциала - со всеми этими вещами можно знакомиться наедине с компьютером или прорабатывать в кабинете психолога, я предлагаю использовать для этого Воздух и Воду!

Я расскажу и покажу простые и доступные каждому техники работы со стрессом и развития эмоционального интеллекта с использованием биологической обратной связи. Они позволяют в считанные минуты вернуться в исходную точку своего сознания, собрать энергию и быть готовым к новым вызовам.

Эти техники родились на основе практик фридайвинга, йоги, цигун и многолетнего опыта обучения самой широкой аудитории - от студентов кафедры экстремальных видов спорта РГУФК и военных структур до людей бизнеса, не имеющих высокой физической подготовки.

На конференции нам вряд ли представится возможность получить опыт работы с Водой, это лучше делать в море)). Но в возможностях работы с Воздухом нас ничто не ограничивает!

В AGIMA работает более 100 человек. Очень разные и яркие индивидуальности. Именно они сделали компанию такой, какая она есть, и без остановки продолжают ее развивать. Я расскажу, как мы создали такую слаженную команду. Какими принципами руководствовались.

Основные вопросы, которые я затрону:
- В чем ключевая разница нехватки рук и голов.
- За что работают талантливые.
- Роль лидера в успешной команде: амбиции, пример и др.
- Принципы арбитража в компании или принципы справедливости: кто когда прав и почему, чей вариант лучше, чью сторону должен принять лидер в каких ситуациях.
- Мотивация разная, цель одна. Всеобщее вовлечение в основные KPI компании.
- Раздача власти. Как и сколько ее передать, чтобы делегировать участок, но не потерять контроль.
- Основные ошибки на пути к демократизации, которые могут превратить управление в хаос и дальнейший крах компании.

Два года назад мы начали проект, целью которого было предупреждение эмоционального выгорания и защиты от иррациональных поступков операторов сall-центров. Воспользовавшись наработками из советской школы космической медицины, мы применили технологию IoT, снабдив датчиками операторов и соединив их с ERP.

На докладе я расскажу, как изменялись подходы и технологии в ходе отработки пилота, видоизменялось решение, от чего пришлось отказаться и то, что стало неожиданными находками, которые, по нашему мнению, способны глобально трансформировать модель подбора персонала и работы с производительностью труда.

Приоткрывая детали доклада, я покажу вам данные полученных исследований, которые позволяют за две недели в высокой точностью предсказать KPI сотрудника в будущем и, кроме того, раскрывает широкие перспективы создания принципиально новых технологий работы с кадрами.

2010 год: Enterprise из продающей себя ценности превратился в отталкивающий фактор для соискателей, означающий работу с legacy, долгими циклами разработки, ограничениями в использовании новых технологий. Поток пассивных кандидатов иссяк. Для компании, входящей в TOP-5 крупнейших разработчиков ПО в России, с численностью более 2,5 тысяч сотрудников это стало серьезным вызовом. Требовались новые подходы к рекрутингу.

От лица директора по HR и директора по эксплуатации сервисов расскажем, как мы их искали и что нашли в итоге. Первые шаги и неудачи:
1. HR-бренд на основе коммерческого бренда не попал в целевую аудиторию.
2. Отказ технических дирекций от работы с HR привёл к неэффективному рекрутингу на основе только hardskills и некачественной аттестации.
3. Внутренняя площадка обмена опытом прожила 1,5 года. Вовлеченность участников иссякла.

Пережив ряд структурных изменений, сгруппировавшись после неудачи, мы начали строить новый HR на новых принципах.
1. Ставка на внешние proffevents.
2. Эксперты Компании - главные амбассадоры HR-бренда: как на внутренних площадках, так и вовне.
3. HR - плохой сервис, но отличные партнеры.

С этой отправной точки запустили 5 proffevents, направленных на формирование Экосистемы перманентного привлечения кандидатов. Произошла внутренняя трансформация восприятия роли инженеров в HR.
Было замечено: трансформация найма значительно помогла в трансформации технологического стека!

Сейчас имеем регулярный качественный рекрутинг в прогнозируемые сроки. Свои планы строим на необходимости постоянного поиска новых решений.

Objectives & Key Results - методика целеполагания, позволяющая сконцентрировать усилия всех подразделений компании на достижении общих целей.

В отличие от жёсткого планирования и KPI, данная методика не предполагает 100%-ного выполнения целей, являющихся заведомо амбициозными и трудновыполнимыми, и не является "performance evaluation weapon". OKRs определяет векторы приложения усилий, позволяет сосредоточить усилия на главном и двигаться в общем направлении, что в совокупности с гибкими методиками управления позволяет повысить эффективность работы команды.

В Россию данная методика пришла не очень давно. Команда NGENIX начала пробовать работать по OKRs около года назад без привлечения внешних специалистов. За это время мы прошли интересный путь, набили некоторое количество шишек и получили команду, сконцентрированную на действительно важных для компании целях и задачах. Хочется поделиться данным опытом, рассказать про важные требования для успеха подобного предприятия, обозначить основные ошибки и сложности. Цель - помочь последователям решиться сделать первый шаг в данном направлении и сделать его уверенно.

1. Зачем разбираться в людях, особенно если ты менеджер.
2. Обзор популярных и новейших теорий типирования людей.
3. Психософия Афанасьева как мой любимый инструмент.
4. Психопортрет типичного IT'шника.
5. Почему Шелдон Купер такой странный? И почему Говард женился на Бернадетт?
6. Практические упражнения :)

Многие стремительно развивающиеся компании переживают болезни роста. Одна из них – нехватка управленцев. ЦИАН - не исключение. Поговорим о том, как в такой период жизни компании не потерять, а приобрести.

1. Трансформация компании ЦИАН, или изменения – это лучший катализатор для роста людей.
2. Ввысь или вширь? Обсудим горизонтальный и вертикальный рост, или как смешать, но не взбалтывать.
3. Нанимать или обучать? Что выгоднее: нанять тим-лида с рынка или прокачать эксперта внутри?
4. Учить нельзя уволить! Обучение – один из способов борьбы с выгоранием. Расскажем о том, почему иногда спасение утопающего - дело рук не только самого утопающего.
5. Soft skills и Нard skills. Что важнее?
6. Профиль менеджера и оценка управленческих компетенций - блажь или необходимость? Поговорим о том, почему это важно, и как не наломать дров по дороге.

Пока я буду рассказывать и давать инструкции, вы будете на собственном опыте испытывать инструмент извлечения ресурсов там, где, казалось бы, зияет пустота невозможного.

Мы будем говорить о творчестве как сплаве намерения и технических приемов.
Мы будем говорить о мышлении – второй производной опыта.
Мы будем рисовать особым способом – методом нейрографики.

Мозг – сложнейшая часть организма и доступ к мозгу возможен с помощью рукописи. Рукотворное письмо – каллиграфия – организовывает сознание пишущего точнее и направленнее, чем лента новостей. Что такое рукопись ХХI века? Это Нейрографика! Метод связи с организмом и скрытой частью сознания, метод управления реальностью организовывает влияние на себя так, что окружающая среда становится пластичной и дружелюбной.

Внимание!
Для участия взять с собой 7-8 листов А4, пачку маркеров 0,7-1мм.

• «Мы их развиваем, а они уходят» - почему индивидуальное развитие и команд (коучинг, тренинги) часто не дает результата?
• Инвестирует ли себя человек в организацию потому, что он знает, умеет, понимает, или потому, что хочет, или не хочет? Возможно именно внутреннее ощущение «Каково это быть частью этой организации» определяет желание человека вкладывать, вовлекать себя в бизнес-результат
• Организации сами порождают желание либо нежелание людей внутри работать эффективно и на бизнес-результат: как они это делают?
• Смысл есть во всем: и в том, что мы делаем, и в том, что не делаем в организации. Важно понять смысл того, что происходит в организации на самом деле – это первый шаг к изменениям и развитию
• Лидеры и управленческая команда задают настроение и тон всей организации. Зачем руководителям нужна способность исследовать эмоции и смыслы организационной жизни?
• Пример крупной российской компании, проходящей путь осмысления своей системы взаимоотношений с головы до пят: опыт руководителя.
• Выделение в организации времени и места для исследования и осмысления происходящего – не менее важно, чем для со-творчества и инновационных задач
• Что можно взять с собой: посидим-порисуем-порефлексируем.

Очень часто, когда мы не успеваем сделать все, что собирались, мы начинаем сетовать на нехватку времени. Но взгляд современной психологии на то, как устроено наше мышление, говорит нам, что это не совсем так. Как много людей жалуется на нехватку времени, и как редко люди признаются, что им не хватает ума...

Я расскажу о том, что такое мыслетопливо, в каких случаях оно является ограничивающим ресурсом, и что делать в этих случаях. Темой доклада будут простые ежедневные практики, способные помочь вам прийти к продуктивному состоянию и поддерживать его дальше.

Испытываете ли вы проблемы, начиная новые задачи? Откладываете ли вы решение задач, над которыми работаете? Есть ли у вас проблемы с самоконтролем?

Что именно вы узнаете?
+ Как увеличить свою внутреннюю мотивацию к работе и как мотивировать других на основе смысла.
+ Как управлять задачами, устанавливать приоритеты и увеличить концентрацию в сложные времена.
+ Как сохранить положительные привычки и избавиться от отрицательных.
+ Как эффективно восстановить энергию, чтобы не потерять свои творческие способности и силу воли.
+ Как уменьшить влияние негативных эмоций, стресса и паралича в решениях.