Амбициозный коммуникатор / глава из книги "10 смертельных ошибок в найма"

Лидерские задатки при личностной незрелости

Как руководитель теряет авторитет?

Почему разваливается коллектив?

Что обнаруживает руководитель в офисе вместо работающего бизнеса после всего 2-х недельного отсутствия?

Ответом на этот вопрос может стать появление в вашем коллективе альтернативного лидера, имеющего собственные взгляды на то, как должен идти ваш бизнес.

Казалось бы, надо поддержать талант, однако удержать деятельность новоиспеченного лидера в рамках целей организации будет крайне сложно. Талант и амбиции личностно незрелых молодых людей часто направляют их энергию не в направлении достижения результатов а кратчайшим биологическим путем – свергнуть старого вожака и занять его место.

Проблема RS4950

Все мы разные, наделены разными талантами, по-разному одарены от природы. Ученые даже нашли ген лидерства под условным названием RS4950, выяснив, что лидерами сначала рождаются, а уже потом становятся.

Однако не все так просто. Правильный ген еще не является залогом того, что человек станет лидером. Таланты и амбиции это признаки того, кем человек может стать, но совсем не гарантируют того, что он им будет.

Те, кто не осуществляет постоянных последовательных усилий в реализации своих талантов, а идут по пути «хочу всё и сразу», становятся сложными работниками, трудно управляемыми карьеристами, готовыми использовать любые методы ради реализации своих амбиций.

Мотивация, действия человека всегда направлены на устранение разницы между тем, кем он мог бы быть, и тем, кто есть на самом деле, разницей между потенциальными возможностями и реальными результатами. Для талантливого молодого человека существует три стратегии поведения:

• Последовательные действия, направленные на раскрытие своего потенциала, на собственный рост. Это требует больших усилий, постоянных преодолений, риска и ошибок. Кроме того «нормальное» большинство будет всегда тянуть вниз: «Не выделяйся, будь как все».
• «Забыть» про свои амбиции и быть «как все». Это, кстати наиболее распространенный выбор, поскольку не требует усилий ведь все дается легко а тоска упущенных возможностей настигает через много лет.
• Найти «быстрый путь» получить все и сразу. В трудовых отношениях это проявляется в виде смещения или разрушения действующего руководителя с целью занять его позицию. Это приводит к тому, что разрушается и сам бизнес, в сам новоиспеченный «лидер» развивает в себе характеристики успешного психопата.

Психология амбициозного коммуникатора

Как рассуждает субъект выбравший третий сценарий?

Попадая в новый коллектив он видит, что руководитель (менеджер, владелец), по большому счету не более талантлив и, как ему кажется, умён, чем он сам. В то же время он, как руководитель, очевидно обладает большими благами, властью.

Субъект считает, что это везение, стечение обстоятельств, несправедливость. Он сам бы мог быть на месте руководителя, если бы ему больше повезло. Ему кажется, будь он на его месте он сделал бы все по другому, более правильно, но ему мешают... В итоге вся его дальнейшая деятельность направлена разрушение текущего лидера и присвоение его роли. А поскольку присваивать конкретные результаты социально неприемлемо, и попросту уголовно наказуемо, он разрушает и присваивает авторитет, власть, влияние на коллектив.

Сценарий присвоения чужого происходит в несколько этапов:

1. Восхищение текущим лидером, завоевание репутации лояльного сотрудника.
2. Проявление активной позиции, хорошие неожиданные идеи, получение репутации ценного сотрудника.
3. Одновременно с восхищение лидера сотрудник, субъект подмечает некоторые детали его «неидеальности»., мелкие ошибки, опоздания и т.п.
4. Разговор в кулуарах с другими сотрудниками о том, что было бы здорово реализовать новые идеи, сделать все по другому, но с текущим уровнем руководства это не получится.
5. Перетягивание на свою сторону ключевых профессиональных работников, которые просто работают и не сильно искушены в политике.
6. Час «Х» как правило происходит когда руководитель вне офиса, в командировке или отпуске. «Инициативная группа» увольняется, прихватывая список заказчиков и другую коммерчески важную информацию.

Сейчас много уделяется внимания лидерству, амбициям, кругозору, креативности, харизме. Все эти качества присущи выдающимся людям, но приносят реальную пользу и добиваются выдающихся результатов не всегда те, кого считали талантливыми.

В спорте было замечено, что лучшими спортсменами становятся вовсе не те, кто в детстве был самым крепким и здоровым, а те, у кого были проблемы, преодолевая которые человек научился эффективно прилагать усилия.

Принимая на работу талантливого кандидата, можно в итоге получить как высокоэффективного сотрудника, так и депрессивного разгильдяя, дурно влияющего на весь коллектив.

Наиболее типичная ошибка совершается руководителем, когда он осуществляет собственную проекцию на молодого талантливого человека. Он думает, что молодой человек так же стремится раскрыть свой талант, добиться лучших результатов, как поступил бы сам руководитель.

Однако психология современного молодого талантливого человека работает по-другому. Он вполне может осознавать, что у него получается лучше и быстрее, чем у других, и одно это «дает ему право» считать себя лучше, поэтому все должны обращать на него больше внимания, давать ему больше других. Как ему кажется, всё должно крутиться вокруг него, потому что он «достойнее».

При этом он и не собирается брать большую ответственность и больше работать.

Попадая в коллектив, он попросту начинает брать чужое, тянуть одеяло на себя. Перетягивает на себя авторитет в коллективе путем принижения авторитета руководителя. Организует вокруг себя ядро недовольных. Структурирует других так, чтобы они выполняли его работу. Присваивает себе заслуги других, при этом «грязную работу» делает чужими руками, руками тех коллег, на кого оказывает влияние.

Негативные изменения в настроении всего коллектива можно наблюдать практически с первого дня появления такого нового «лидера».

Как отличить таких кандидатов во время собеседования

Ключевое мировоззренческое заблуждение, которое необходимо выявить при отборе кадров, свойственное этой категории , заключаются в следующем:

Они считают, что талант значительно более важен чем последовательный труд и упорство в достижение цели. Уверены, что интересная идея имеет большее значение, чем действия по ее реализации и ее социальная ценность.

Как этом проявляется в поведении:

1. Их отличает высокий уровень критического идеализма — критикуют других, идеализируют себя. На собеседовании они высокомерно отзываются о бывшем начальстве, считают себя умнее. Не скрывают этого, а наоборот подчеркивают.
2. На собеседовании можно выявить, что они были уволены из-за того, что сказали правду в лицо начальнику, а «он, дурак, его уволил».
3. Практически всегда это не специалисты-профессионалы, а так называемые «специалисты широкого профиля». Они не обладают экспертизой, какой-то специфической компетенцией, не умеют делать что-то лучше других. Наоборот, всего понемногу и очень поверхностно. Даже если они работали ранее в специализированном направлении, они не достигают профессионализма в узкой области и не особенно к этому стремятся.
4. В будущем хотят быть начальниками. Они считают, что управлять — это их призвание. Одновременно демонстрируют отсутствие понимания, что такое ответственность.
5. Одновременно со сказанным выше, для них характерно наличие лидерских задатков: коммуникабельность, энергия, харизма, умение оказывать влияние.

Может ли такой сотрудник быть продуктивным?

Может, даже может стать одним из самых результативных. Но всё будет зависеть от его выборов, его поведения.

Для того чтобы это произошло, такой человек должен попасть в кризисную ситуацию, должны произойти какие-то события, которые «вышибут» его из колеи обыденности. Эволюционным путём ничего не произойдёт. Как правило, таким событием становится увольнение. И в этом смысле руководитель поступает правильно не только из соображений собственного эгоизма, он реально способствует развитию такого человека.

Если вы все-таки решили оставить этого сотрудника, то надо учитывать специфику построения отношений с ним.

• Непосредственному руководителю необходимо постоянно загружать такого сотрудника сложными задачами так, чтобы у него вообще не было времени отвлекаться, не было соблазна «тянуть одеяло на себя».
  Как только у того появится свободное время, другие интересы, будьте готовы, он больше не будет полезен, и вряд ли что-то сможет изменить его поведение.
  Ситуация усугубляется тем, что обычно талантливые люди востребованы, и считают, что легко найдут работу, даже не имея за плечами реальных заслуг.
• Чтобы «управиться» с таким сотрудником, руководитель должен быть значительно авторитетней, харизматичнее, влиятельнее, чтобы сотрудник не смог «просчитать» руководителя, «разложить по полочкам». Многое зависит от способности держать дистанцию и одновременно быть в непосредственном контакте. Это требует определённого опыта.
• Как только сотрудник начнёт просчитывать руководителя, то либо уйдёт сам, либо станет готовить заговор.
• Надо отдавать отчёт, что такой сотрудник рано или поздно должен уйти, и не попадаться в ловушку надежды на долгосрочное сотрудничество. Тогда можно будет избежать неоправданных ожиданий или разочарований.

А если он и станет партнёром, рассматривайте это как «гигантскую флюктуацию», случайность. Должно пройти много времени, и «съедено много соли», прежде чем это может случиться.

Чем раньше сотрудник такого типа начнёт самостоятельно работать, максимально отвечать за свои результаты, тем лучше.

Предложите таким людям попробовать себя в области продаж, где заработок должен максимально зависеть от результата. Или другую подобную деятельность, где бы они могли реализовать своё умение влиять на людей и направлять энергию на получение конкретного результата.

Предложите и посмотрите, захочет ли? Ответственность в выборе деятельности должна остаться за сотрудником.