РИТ++ 2017 завершён. Ждем вас на Aletheia Business 2018! Подать заявку на доклад

Трансформация с большой буквы «Т»

Компании должны быть готовы отказаться от обычного способа мышления и поведения

Представьте, вы руководите крупным бизнесом на сырьевом рынке. Последнее десятилетие глобальный оборот товаров потребления подпитывался ростом объемов продаж и высокими ценами, формируя процессы и культуру компании, определяя ее перспективы. Большинство топ-менеджеров вряд ли вспомнят время, когда приоритеты бизнеса были другими. Затем в один прекрасный день вы на себе ощутили, что вечеринка закончилась.

Или представьте, вы управляете розничным банком: солидная стратегия, сильный бренд, хорошо расположенная сеть филиалов, лояльная клиентская база. Но все разрастающаяся экосистема новых игроков финансового рынка – микрозаймы, кассы взаимовыручки, финансовые консультанты, работающие по алгоритмам – все они начинают откусывать бизнес от ваших франшиз. Совет директоров начинает чувствовать тревогу по поводу надвигающейся угрозы, он обеспокоен, что менеджмент слишком самоуверен.

В самых разных индустриях сценарии, которые когда-то казались невероятными, становятся слишком реальными, приводя к тому, что руководство не знает, что делать и просто плывет по течению, весь бизнес охвачен Т-словом: трансформация.

Трансформация является, пожалуй, самым злоупотребляемым термином в бизнесе. Компании применяют его слишком свободно и слишком часто по отношению к любой форме изменений, даже незначительным или рутинным.

  • Есть организационные преобразования, иногда называемые редизайном, когда предприятия «перерисовывают» оргструктуру, роли и ответственности.
  • Стратегические преобразования могут предполагать изменения в бизнес-модели.
  • Термин «трансформация» также используется для цифровой трансформации: компании фундаментально перерабатывают внутренние процессы и способ, которым они идут на рынок.

То, на чем мы сфокусируем свое внимание здесь, это трансформация с большой буквы «T», которую мы определяем как интенсивную, охватывающую всю организацию для повышения ее производительности (увеличение прибыли на 25 процентов и более) и повышения ее организационного здоровья. Это те преобразования, которые необходимы банку или ресурсной компании из примера выше.

Когда такие преобразования удаются, они радикально улучшают важные бизнес-факторы, такие как рост выручки, отдача от использования основных фондов, рентабельность, операционная эффективность, удовлетворенность клиентов и эффективность продаж. Поскольку такие преобразования прививают важность единого видения и стратегии на всех уровнях компании, повышают способность к обновлению и развивают превосходную исполнительскую дисциплину, они позволяют компаниям устойчиво улучшать свои результаты в течение многих лет. Такого рода преобразования также могут включать в себя использование новых возможностей цифровых технологий или сопровождать рождение новых стратегических смыслов. Но, по сути, они просто более полно раскрывают потенциал того, что уже есть.

Формирование единого видения в организации, исполнительская дисциплина, трансформация организации под влиянием новых цифровых технологий являются главными темами конференции Aletheia Business.

Заявлено, что на протяжении многих лет вероятность провала программ крупномасштабных преобразований колеблется в районе 70 процентов. В 2010 году, сознавая эти проблемы и разочарования многих компаний, вступающих на путь трансформации, в McKinsey была создана группа, чтобы сосредоточиться исключительно на такого рода задачах. За шесть лет группа Recovery & Transformation Services (RTS) работала с более чем 100 компаниями, охватывающими практически всю географию и индустрии по всему миру. Этот опыт – как успехи, так и неудачи – помог выработать набор эмпирических идей, чтобы повысить шансы на успех. В сочетании с верно выбранной стратегией трансформация может превратить посредственный (или «нормальный») бизнес в бизнес мирового класса.

Почему преобразования терпят неудачу

Трансформация, как только она намечается, занимает удивительно большую часть временем и внимание у руководства. Она требует огромного количества энергии, чтобы добиться значимых изменений. Здесь лежат семена разочарования. Самый главный урок, полученный из прошлых лет, заключается в том, что в среднем, компании редко имеют сочетание навыков, склада ума и взятых обязательств, необходимых для того, чтобы сдвинуться с места.

Это правда, что во всей экономике в целом, «творческие разрушения» являются нормой, так, по крайней мере, происходит с 1942 года, когда Йозеф Шумпетер ввел это термин. Но для отдельных организаций и их лидеров разрушения являются эпизодическими и достаточно редкими, поскольку большинство руководителей и топ-менеджеров получают свой опыт ведения бизнеса в стабильных условиях, а не в условиях перемен. Проблема в том, что обучение и практический опыт руководства в основном происходят во времена, когда обширные, глубокие и быстрые изменения не нужны. Для многих организаций этот относительно безмятежный опыт приводит к «состоянию стабильности»: устойчивым структурам, стабильному бюджету, целям, растущим постепенно, квартальным отчетам и скромным системам вознаграждения. Все это делает руководителей плохо подготовленными к гораздо более быстрым темпам и более жесткой работе над преобразованиями. Активное проявление этих факторов приводит к тому, что руководство, сталкиваясь с внешними подрывными технологиями, падающими результатами или корпоративными интригами, изо всех сил сопротивляется тому, чтобы переключить скорость, и нехотя решается «возглавить процесс» изменений, вместо того чтобы делегировать.

Руководители, приступающие к трансформации, напоминают пилотов пассажирского лайнера, которые сели в кабину истребителя. Они по-прежнему управляют самолетом, но они были обучены приоритетам безопасности, стабильности и эффективности и, следовательно, им не хватает навыков владения боевыми средствами и опыта распознавания ситуации, чтобы адекватно реагировать на требования боя. Тем не менее, поскольку они все еще находятся за штурвалом, внутри ситуации, они не распознают различных угроз и не видят новых требований. Руководитель одной производственной компании, который усвоил этот трудный урок, сказал: «Я просто склонил голову и стал больше работать. Но те дополнительные усилия, которые спасали нас раньше, не были достаточны в этот раз».

Как увеличить шансы на успех

Залогом успеха и наиболее важной отправной точкой трансформации является генеральный директор, который признает, что только новый подход позволит значительно повысить результативность компании.

Не столь важно, насколько велики стремления, убеждения и решительность генерального директора, опыт говорит о том, что для того, чтобы преодолеть инерцию компании, избавиться от глубоко укоренившихся ограничивающих привычек и придать новый долгосрочный импульс, должны также присутствовать пять других важных координат:

  • идентифицировать полный потенциал компании;
  • установить новый темп через трансформационный офис (TO), уполномоченный принимать решения;
  • укрепить исполнительную команду во главе с chief transformation officer (CTO);
  • изменить образ мышления у работников и управленческого звена, который тянет организацию назад;
  • внедрить новую культуру исполнения для поддержания трансформации на всех уровнях.

Последнее является в некотором смысле наиболее сложной задачей из всех.

Вызовы на пределе возможностей

Целевые показатели в большинстве корпораций устанавливаются на переговорах. Лидеры и руководители среднего звена двигают цифры вперед и назад: первые непременно стремятся к большим целям, в то время как другие ищут любые причины, почему предлагаемые цели недостижимы. Та же динамика прослеживается и во время трансформации, что приводит к компромиссам и постепенным корректировкам, а не к радикальным улучшениям.

Когда менеджерам одной компании с высокодоходными активами, путем внешнего аудита показали, что они могут добавить к доходу 250 миллионов сверх того, что они определили себе сами, они тут же стали говорить о снижении целей. Для них цели означают подотчетность и, если промахнулся, неблагоприятные последствия для их бонусов. Их реакция по умолчанию: «давайте поставим задачи поменьше и лучше перевыполним план».

Чтобы противостоять этой естественной тенденции, директор должен требовать четкого анализа полного потенциала компании по созданию добавочной стоимости: структуры доходов и целей по затратам на основании хорошо обоснованных фактов. Было обнаружено, что директору и топ-менеджерам полезно принять стиль мышления, независимость и навыки финансового инвестора или собственника. Для этого они должны выйти из ограничений, которые они сами на себя возложили и определить, что действительно достижимо. Основной тезис: пришло время для одного уверенного прыжка, а не ряда гарантированных шажочков, которые не приведут к нужному результату.

По нашему опыту, цели, установленные в два-три раза выше первоначальных оценок потенциала компании, как правило, достижимы – это не исключение.

Работа с целями, stretch-цели, фреймворк работы на пределе возможностей и в условиях повышенных обязательств, стиль мышления предпринимателя и его формирование – все это темы конференции Aletheia-Business.

Изменение ритма

По опыту, очень важно создать центр контроля трансформации. Его задача – наблюдать и задавать темп, который будет существенно отличаться от ежедневной рутинной поступи компании. Мы называем ег офис трансформации (TO).

Что делает работу ТО эффективной? Одна компания запустила программу повышения EBITDA (прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации) более чем на 1 млрд. долларов. Для этого был создан необычный, но весьма эффективный офис трансформации. Для начала он располагался в круглой комнате, где не было никаких стульев, можно было только стоять. Вокруг стен были графики бизнес-показателей, которые показывали прогресс на пути к цели. К концу процесса трансформации получившаяся «змейка» из графиков «съела свой хвост», поскольку компания существенно превысила свою финансовую цель.

Каждый вторник лидеры рабочих групп собираются на еженедельную встречу вместе со своими командами. На этой встрече команды оценивают прогресс по задачам, за которые они сами взяли обязательства, перед лицом своих коллег неделей ранее. Они не используют презентации, а только то, что пишется на доске и у них есть максимум 15 минут для того, чтобы донести свою мысль. Владельцы индивидуальных инициатив в рамках рабочих потоков по очереди проводят оценку своих конкретных инициатив. Такой же процесс происходит с руководством третьего или четвертого звена на большем уровне ответственности и обязательств. Даже дивизиональный директор включил в свое расписание встречи офиса трансформации, которые в ретроспективе убедили его, что этот процесс был наиболее важным для сдвигов в культуре компании, нежели другие.

Изменение культуры компании под влиянием новых систем работы с целями, оценкой результатов, внедрение практик OKR, agile, идей бирюзовых организаций и холакратии будут подробно рассматриваться на конференции.

Для старших руководителей постоянным врагом являются отвлечения на другие приоритеты. Большинство из них предпочитают говорить о новых клиентах, слияниях и разделении, стратегии. Для них велик соблазн делегировать ответственность за трансформацию комиссии или комитету по программам управления, построенным в старом стиле, которые должны давать эпизодический отчет о состоянии дел. Когда внимание высшего руководства находится в другом месте, линейные менеджеры будут имитировать деятельность, исходя из собственных приоритетов.

С учетом этих отвлекающих факторов инициативы продвигаются слишком медленно. Закон Паркинсона гласит, что работы всегда будет больше и больше, пока она не заполнит все доступное время. А бизнес-менеджеры не обладают иммунитетом: если дан месяц на проект, который может быть закончен за неделю, очевидно, что над ним начнут работу за неделю до окончания срока. Чтобы трансформация была успешной, неделя означает неделю, а офис трансформации постоянно спрашивает: «Как вы можете двигаться быстрее?» и «Что вам нужно, чтобы все произошло?». Более высокий темп является одной из наиболее отличительных особенностей успешных преобразований.

Сотрудничая с высшим руководством бизнеса, офис трансформации должен иметь твердость, дисциплину, энергию и фокус, чтобы одновременно продвигать от пяти до восьми основных рабочих потоков. Все они далее разделены на сотни, возможно, даже тысячи отдельных инициатив, каждая из которых с конкретным владельцем и детальным планом с расчетами, идущими снизу вверх. Прежде всего, офис трансформации должен добиваться решений, чтобы организация не волочила ноги, когда происходят пробуксовки.

Узнать больше о российском опыте коучинга и консультирования руководителей высшего звена, который помог им в эффективной трансформации компании, вы сможете на конференции Aletheia Business.

Назначьте старшего вице-президента по трансформации

Управление сложными преобразованиями в масштабах всего предприятия – это задача на полную загрузку руководителя высшего звена. Она должна быть заполнена человеком с ясным авторитетом. Чтобы продвинуть организацию к раскрытию ее полного потенциала, нужны также навыки, опыт и личностные качества опытного летчика-истребителя, если использовать раннюю аналогию.

Работа руководителя офиса трансформации заключается в задавании вопросов, толкании, благодарностях, напоминаниях, обхаживании, он даже может вызывать раздражение, чтобы заставить организацию думать и действовать по-другому. Один генеральный директор, представляя своей команде нового вице-президента по трансформации, сказал: «Работа Билла заключается в том, чтобы заставить вас и меня чувствовать себя дискомфортно. Если мы не чувствуем себя дискомфортно, значит он плохо выполняет свою работу». Конечно, руководитель по трансформации не должен занимать место генерального директора, который, в свою очередь, наоборот, должен быть впереди или в центре, усиливая идею, что это именно его трансформация.

Многие руководители программ сильны в процессах и управлении проектами, но не в состоянии подталкивать директора и топ-менеджеров. Права директора по трансформации иногда могут исходить изнутри организации. Но одной из самых больших ошибок, которые компании делают на ранних стадиях, является выбор CTrO, исходя из внутреннего списка кандидатов. Директор по трансформации должен быть динамичным, уважаемым, не бояться конфронтации, готовым бросить вызов корпоративным ортодоксам. Эти качества трудно найти среди людей, заинтересованных в защите наследия, преследующих карьерные интересы внутри компании или на цыпочках обходящих острые углы политических напряжений.

Что, собственно, делает директор по трансформации?

Рассмотрим, что произошло в одной компании, запустившей многомиллионную программу продуктивности. Новый директор по трансформации продемонстрировал раздражение, когда руководители пытались фокусироваться на частных технических проблемах, а не на увеличивающихся затратах и пробуксовке графика. Хотя ему не хватало знаний в некоторых технических аспектах программы, он привел факты и предупредил членов команды, что проект будет закрыт, а они потеряют работу, если ситуация не вернется в график в течение ближайших 30 дней. После этого ситуация изменилась, ресурсы были перераспределены, а команда применила новый подход. В течение двух недель проект был действительно на ходу. Без независимой точки зрения и откровенности директора по трансформации ничего бы не произошло.

Устранение ограничений, создание стимулов

Компании работают ниже своего потенциала не по причине структурных недостатков, а, скорее, за счет сочетания плохого руководства, недостаточных способностей, слабой культуры, а также неверных мотиваций и стимулов. В обычное время, когда предприятие идет по накатанной, эти ограничения могут быть управляемыми. Но трансформация раскрывает потенциал компании только тогда, когда каждое ограничение устраняется на ранних стадиях и в явном виде.

Проблема, связанная с образом мышления, с которой приходится сталкиваться чаще всего, заключается в расстановке приоритетов, когда местные интересы «племени» ставятся выше интересов «нации» – всего бизнеса. Будучи слишком гордыми, чтобы попросить помощи, мы предпочитаем обвинять весь мир, поскольку «это вне моего контроля».

В качестве примера. Работа одного предприятия жилищно-коммунального хозяйства была фактически парализована, поскольку ее сотрудники предпочитали пассивно «ждать, чтобы им сказали», а не брать на себя инициативу. Учитывая одну неприятную историю, они бессознательно решили, что нет никаких преимуществ в том, чтобы действовать активно, поскольку, если будет допущена ошибка, она окажется на первых страницах газет. Бюрократическая культура всегда прячет основную причину паралича. Для того чтобы был прогресс, компания должна принимать во внимание эти бессознательные, и вполне обоснованные опасения.

Поиск психологических причин, организационная психосоматика, преодоление деструктивной организационной среды – все это наиболее актуальные задачи организаций в процессе трансформации. Опыт и методологии психологии бизнеса – на Aletheia Business 5-6 июня.

Проверенная модель влияния на трансформацию установок мышления включает:

  • создание вдохновляющей истории трансформации;
  • моделирование новых ролей высшего руководства;
  • создание механизмов усиления, в частности, стимулов;
  • развитие у сотрудников необходимых для изменений навыков.

Каждая из этих четырех составляющих играет важную роль в трансформации. Две из них – создание вдохновляющей истории трансформации и создание системы стимулов – должны быть произведены в самом начале.

Вовлекающая история изменений

Большинство компаний недооценивают важность коммуникации, «почему» нужна трансформация; слишком часто думают, что письма от генерального директора и корпоративного пакета слайдов будет достаточно для обеспечения вовлеченности людей. Недостаточно сказать «мы не выполняем план» или «мы должны быть более конкурентоспособными». Для вовлечения сотрудников и менеджеров необходимо создать контекст, видение и призыв к действию, которые найдут отклик у каждого. Именно высокий уровень индивидуального подхода мотивирует сотрудников.

В качестве примера возьмем одну агропромышленную компанию. Во время запуска программы трансформации один человек, который раньше не выступал, встал и стал говорить о семейной ферме, страдающей от последствий ухудшения рыночных условий, о том, как он наблюдает борьбу своего отца, как тот вынужден откладывать свой выход на пенсию. Его видение было в том, чтобы трансформировать работу в компании из обязанности в то, чтобы быть надежным и сильным партнером для фермеров. Другие рабочие сплотились вокруг этой истории гораздо сильнее, чем отреагировали на слова исполнительного директора о финансовом благополучии.

Стимулы и мотиваторы

Стимулы особенно важны для изменения поведения. По опыту, традиционные системы поощрения с несколькими переменными и весами, где есть шесть-десять целей, являются слишком сложными. При трансформации система стимулирования должна иметь не более трех целей. Выдающиеся результаты поощряются отдельно. В конце концов, период трансформации в организации, вероятно, будет одним из самых сложных и требовательных в профессиональной карьере. Обычные отговорки типа «наша программа стимулирования уже определена» или «нашим людям не нужны специальные стимулы, чтобы быть лучшими» не должны удерживать руководство от пересмотра этого важного инструмента.

Неденежные мотиваторы также имеют важное значение. Один генеральный директор взял за правило каждую неделю писать от руки короткую записку разным сотрудникам, вовлеченным в процесс трансформации. Это ничего не стоило, но имело почти магическое влияние на моральный дух. В другой компании работник вышел далеко за рамки плана и выполнил повышенные обязательства, которые сам на себя взял. Генеральный директор, услышав эту историю, собрал группу, включая супругу работника и двух его детей, и поблагодарил его, что оказалось для сотрудника сюрпризом. В течение 24 часов историю обсуждали во всей компании.

Не отступать!

Преобразования чаще затухают, чем терпят неудачу. Руководство и сотрудники могут прикладывать огромные усилия на первом этапе; результаты улучшаются, иногда резко; и те, кто к этому причастен, гладят себя по голове и объявляют победу. Затем, компания медленно, но верно, сползает на старые рельсы. Сколько раз руководители, кто был на переднем крае процессов трансформации, говорили: «За последние восемь лет мы три раза начинали преобразования, и каждый раз оказывались там, где были полтора года назад»?

Истинный тест трансформации – это то, что происходит, когда офис трансформации расформирован, и жизнь компании возвращается к нормальному ритму. Что действительно важно – это те уроки, которые извлекаются из трансформации, и процесс непрерывных улучшений в организации, чтобы давать все лучшие результаты, после того, как трансформация официально закончена. Это часто означает, что в практику вводятся совещания на принципах работы офиса трансформаций, достоверные финансовые отчеты, годовые циклы бюджетирования, даже ежедневные встречи рабочим коллективом – все это стандартные процедуры ведения бизнеса. Необходимые новые бизнес-процессы разрабатываются не в конце процессов трансформации, а с самого ее начала. Встраивание трансформационных подходов и процессов в ежедневную практику гарантирует то, что импульс, который придан в ходе преобразований, будет давать ускорение производительности компании и после того, как трансформация закончена.

Компании, которые создают этот вид импульса, становятся выдающимися, а систему взаимосвязанных процессов, навыков и отношения к работе, которые дают столь необходимый для бизнеса источник энергии, называют «исполнительным двигателем». Организации с таким исполнительным двигателем постоянно берут на себя новые вызовы, используя независимый взгляд на текущий бизнес. Они действуют как инвесторы – все сотрудники относятся к деньгам компании, как если бы те были их собственными. Они обеспечивают распространение обязательств по всей команде, а не только на уровне руководства или со стороны внешних консультантов. Их фокус на уровне исполнения остается неустанным, даже когда результаты улучшаются, они всегда ищут новые способы мотивации своих сотрудников, чтобы продолжать стремиться к большему.

В противоположность этому, компании обречены на провал, если делегируют на уровень исполнения цели высокого уровня с минимальным фокусом на выполнение, вовлечение и мотивацию сотрудников. Они часто теряют талантливых и ответственных сотрудников, которые обеспечивали начальные достижения. Их переманивают хэдхантеры, или они уходят на другие позиции еще до того, когда новые процессы становятся частью компании. Во избежание этого руководство должно позаботиться, чтобы сохранить энтузиазм, целеустремленность и фокус этих ключевых сотрудников до тех пор, пока «исполнительный двигатель» не будет полностью работать.

Приведем опыт одной компании, которая повысила свои показатели на 40% в течение нескольких лет, что выразилось в 4 миллиардах долларов дополнительной прибыли. Известная инерционная идея «лучшее – враг хорошего», которая появилась в ходе нового раунда усовершенствований, далекая от инициатив высшего руководства, была проработана на серии встреч, на которых в ходе оценки текущих результатов и обязательств линейные руководители были заряжены энергией достижений, которые они раньше считали недостижимыми. Результат был – еще один миллиард долларов экономии в течение года.

Ничего в описанном подходе к трансформации не является чем-то новым или особенно сложным. Это не специальная формула для каких-то особенных людей и организаций, но она работает только для тех, кто действительно хочет. Наш главный инсайт в том, что для достижения успеха в трансформации компаниям нужно повышать свои амбиции, развивать различные навыки, бросать вызов устоявшемуся способу мышления и быть приверженным к действиям – все это приводит к выдающимся и устойчивым результатам.

Оригинал статьи:
http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-recovery-and-transformation-services/our-insights/transformation-with-a-capital-t

Об авторах

  • Michael Bucy – партнер, McKinsey, Шарлотта;
  • Stephen Hall – старший партнер, McKinsey, Лондон;
  • Doug Yakola – старший партнер, Recovery&Transformation Services, McKinsey, Бостон.